知识员工

知识员工

定义报告

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知识员工（）

企业之间的竞争，创建，利用和增值知识以及资源的合理分配最终依赖于知识基于知识的员工。可以用一个句子来总结基于知识的员工的特征：作为一群追求自治，个性化，多样性和创新精神的员工，激励他们更多的动机来自其工作本身的内在回报。

功能广播

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与非知识员工相比，基于知识的员工在其个人特征，心理需求，价值观和工作方法中具有许多特殊特征：

⑴具有相应的专业知识和较高的个人素质。大多数基于知识的员工都接受了系统的专业教育，高等教育以及掌握某些专业知识和技能。同时，由于受教育程度的高水平，大多数基于知识的员工具有很高的个人素质，例如广泛的视力，对知识的强烈渴望，强大的学习能力，广泛的知识水平以及其他能力和其他能力和素质。

⑵有强烈的渴望实现自我价值。基于知识的员工通常具有更高的需求水平，并且通常会更加关注自己价值的实现。为此，他们发现很难满足一般事务工作，但对具有挑战性和创造性的任务充满热情，并尽力取得完美的结果，渴望充分展示个人智慧并通过此过程实现自己的自我价值。

⑶非常重视成就和精神动机。在基于知识的员工的激励结构中，成就激励措施和精神激励措施的比例远大于诸如金钱之类的物质激励措施。他们更渴望看到自己的工作结果，并相信其结果的质量是他们工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题并找到解决方案，他们也期待自己的工作变得更有意义，并为公司做出贡献。因此，成就本身是他们更好的激励措施，而诸如金钱和促销之类的传统激励措施则取得了后座。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识的员工还特别注意对他人，组织和社会的评估，并强烈希望能被社会认可和尊重。

⑷具有高度的创造力和自主权。与手动工作者的简单，机械重复的劳动相反，知识的员工主要从事创意劳动。他们依靠自己的专业知识，利用思想来创造性地思考，并不断构成新的知识成就。因此，基于知识的员工倾向于具有放松且高度自主的工作环境，专注于强调自我挖掘和自我管理，并且不愿被动地适应机械和设备（如操作员）在装配线上的运行，并受到物质化条件的约束。

⑸强烈的个性和蔑视权力。与传统的手动工作者不同，基于知识的员工不仅有才华和精通专业精神，而且具有出色的个性。他们尊重知识，崇拜真理并相信科学，但不愿跟随人群，跟随人群，不会争夺权力或权威。相反，他们将鄙视任何权威，因为他们沉迷于知识和追求真理的探索。此外，由于基于知识的员工具有特殊的专业知识和技能，可能会对上级，同龄人和下属产生影响，因此在传统组织层面上的职位权威通常不会对他们具有绝对的控制和约束力。

在工作过程中很难实施监督和控制。知识员工在不确定和不确定的环境中从事创意知识工作。他们的工作过程通常没有固定的过程和步骤，而是表现出极大的任意和主观优势。甚至工作场所也与传统的固定生产研讨会和办公环境大不相同。灵感和创造力可能在工作外的任何时间和场合都会发生。因此，很难监视基于知识的员工的工作过程，传统的操作程序对他们来说毫无意义。

⑺工作结果不容易直接测量和评估。基于知识的员工的工作结果通常以某些思想，创造力，技术发明和管理创新的形式出现，因此他们通常没有直接且直接衡量的经济形式。由于现代技术的快速发展，许多知识创新和科学研究结果通常不是一个人可以做的事情，而是需要团队的协作合作和共同努力。由上述特征确定，基于知识的员工，尤其是个人的工作结果通常无法使用一般经济福利指标来衡量。此功能给公司带来了某些困难，可以正确评估基于知识的员工的个人价值并提供合理的薪水。

⑻高流动性用于职位。知识员工具有特殊的生产因素，即在思想中隐含的知识，以及他们接受新工作和新任务的挑战的能力，因此他们的职业选择远高于传统工人。一旦现有的工作不够吸引人，或者个人成长的机会不足和发展空间，他们将很容易地转向其他公司并寻求新的职业机会。因此，基于知识的员工比对组织的职业更忠于他们对职业的承诺。

功能简介广播

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更高的个人素质

当今基于知识的员工通常具有很高的个人素质，高等教育和其他能力。他们不再是仅出售劳动力的“机械”。他们不仅对专业知识，而且对经济，管理等以及掌握最新技术有很多知识。

非常强大的自主权

知识员工是一个充满活力的群体。与被动地适应设备操作的装配线的运营商相反，基于知识的员工往往具有自主工作环境，不仅不愿受到事物的控制，而且还强调工作中的自我提出。

高价值创意劳动

知识员工没有从事简单的重复工作，而是在可变且不完全确定的系统中充分利用其个人才能和灵感来应对各种可能的情况并促进技术进步。

劳动过程很难监控

基于知识的员工的工作主要是创造性的活动，依靠大脑而不是肌肉，而劳动过程通常是看不见的，并且可以在任何时刻和任何地方发生。此外，工作中没有固定的过程和步骤，因此其他人很难知道该怎么做。固定的劳动规则不存在。因此，监视劳动过程既不可能也不有意义。

人工结果很难衡量

由于基于知识的员工的劳动过程很难监控，因此基于知识的员工的劳动结果通常很难衡量，因为基于知识的员工的劳动结果依赖许多因素，包括同事和团队的协作。

自我价值意识的愿望

基于知识的员工的需求通常处于相对较高的水平。他们通常更关心自己的价值实现，并强烈期望被单位或社会认可。他们对被动完成通用事务不满意，而是努力取得完美的结果。因此，他们对挑战工作和渴望表现出自己的价值更加热衷。

六个质量报告

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职业道德

职业道德是所有品质中最重要的质量，也是越来越多的公司重视的质量。由于基于知识的员工拥有大量的技术或公司的其他信息，如果他们的职业道德差，则会对公司造成极大的伤害。一些公司要求他们在招募基于知识的员工以证明其职业道德水平时从原始辞职部门提供其工作绩效证明。

人际交往质量

大多数基于知识的员工都是团队合作，这要求员工具有强大的沟通素质和人际交往能力。在工作中，默许或固执将影响工作效率。随着知识更新速度越来越快地，团队本身必须成为一个开放且连续的学习组织。如果员工不愿意拿出知识并与他人分享，则将影响整个团队的进步。

专业和技术素质

员工必须具有适合该职位工作的技术理论和专业技能。在当今知识更新时代，在大学中学到的知识还不够。您必须具有强大的自学技能，否则，迅速发展的技术将被淘汰。

基本管理质量

基于知识的员工必须掌握一般管理原则和管理方法。由于引入了自主管理和平等协作的管理模型，具体取决于项目，每个员工可能会成为临时经理，负责协调团队成员的工作，要求员工在这方面具有基本的素质。

身体素质

无论是身心健康，对于知识的员工而言，这都是非常重要的，它们是将来做得更好的基石。

思维质量

基于知识的员工应具有良好的分析和判断能力。此外，您需要具有系统的思维观点和一种好的思维方法，这将对您的工作有很大的好处。

激励原理广播

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目标组合

在激励机制中，设定目标是关键链接。目标设定必须反映组织目标和员工需求。

动机的结合

物质动机是基础，精神动机是基础。根据两者的结合，我们逐渐过渡到精神动机。

指导

只有当将外部激励措施转变为有动力的人的意识意愿时，才能实现动机效应。因此，指导原则是激励过程的固有要求。

理性

激励措施的理性原则包括两种含义：首先，激励措施应适中，应根据实现目标本身的价值确定适当的激励措施；其次，奖励和惩罚应该是公平的。

明晰

清晰的动机原则包括三个含义：一个是清晰度。动机的目的是需要做什么，必须做什么。第二个是披露。尤其是当涉及大量员工担心的问题（例如分配奖金）时，这一点更为重要；第三个是直观的。在实施物质奖励和精神奖励时，他们需要直观地表达自己的指标，并总结和授予奖励和惩罚的方式。直觉与动机影响的心理影响成正比。

及时

我们必须抓住机会激励，以及“及时发送木炭”和“雨后派遣雨伞”的影响不同。动机越及时，就越有利地推动人们的热情达到高潮，并使他们的创造力能够不断有效地展示。

结合积极的激励措施和负面激励措施

所谓的积极动机是奖励符合组织目标的员工期望。所谓的负面激励措施是惩罚员工的非预期行为，违反了组织的目的。积极和消极的激励措施是必要和有效的，不仅影响所涉方，而且会间接影响周围的其他人。

按需动机

动力的起点是满足员工的需求，但是员工的需求因人而异，不时而异。只有满足最紧急需求（主导需求）的措施才能具有更高的估值和更大的激励强度。因此，经理必须进行深入的调查和研究，并不断了解员工层次结构和需求结构的趋势不断变化，并采取有针对性的激励措施来取得实际的结果。

激励方法广播

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当涉及员工的动力时，许多人会想到增加其工资或支付奖金。实际上，动机是满足员工的需求。员工的需求是多种多样的，因此也有许多激励方法。物质激励措施（工资增加或奖金）只是一种方式，但实际上还有许多其他方法。我们可以根据激励措施的性质，即成就激励措施，能力激励措施，环境激励措施和物质激励措施将激励措施分为四类。

成就动机

随着社会发展和人们的生活水平的改善，越来越多的人选择工作不仅仅是生存。特别是对于基于知识的员工，工作更多是要获得成就感。成就动机是员工动机的非常重要的类别。根据不同的角色，我们可以将成就激励措施分为六个方面：组织激励措施，榜样激励措施，荣誉激励措施，绩效激励措施，目标激励措施和理想的激励措施。

⑴组织激励措施：为员工提供便利，以便在该部门的组织系统中参与管理，这使得激励员工更容易改善其工作计划。经理必须首先为每个职位制定详细的工作职责和权利，以便员工可以参与设定工作目标的决策。在工作中，员工可以在工作过程中享有更大的决策能力。所有这些都可以实现动力的目的。

⑵榜样动机：小组的每个成员都有学习性质。该部门可以为杰出员工树立榜样，并让其他员工向他们学习。尽管此方法有点过时，但它非常实用。正如不好的员工可以帮助每个人学习坏事一样，出色的榜样也可以改善员工的工作氛围。

⑶荣誉激励措施：授予具有出色工作表现的员工的荣誉头衔代表了该单位对这些员工工作的认可。让员工知道他们是杰出的，可以进一步激发他们对工作的热情。

⑷绩效激励：绩效评估工作结束后，让员工知道他们的绩效评估结果将有助于员工清楚地理解自己。如果员工清楚地知道经理对他的工作的评估，这将激发他的动力。

⑸目标动机：为具有强大工作能力并提高工作挑战的员工设定更高的目标。这种做法可以激发员工的战斗精神，并激励他们更好地做自己的工作。如果可以将其与某些物质激励措施相结合，那么这种工作目标挑战将会更好。

⑹思想动机：每个员工都有自己的理想。如果他发现自己的工作是为自己的理想而努力，他将充满无限的热情。经理应了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，以实现单位和员工的共同发展。

能力动机

为了使自己在将来更好地工作，每个人都需要发展自己的能力。通过培训激励措施和工作内容激励措施，我们可以在这方面满足员工的需求。

⑴培训激励措施：培训激励措施对年轻人特别有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，创造出更大的责任，更具挑战性的工作以及前进到更重要的职位的条件。在许多著名的公司中，培训已成为正式的奖励。

⑵工作内容动机：利用工作本身激励员工是激励他们的最有趣的方式。如果我们可以让员工去做自己喜欢的工作，就会产生这种动机。经理应了解员工的利益，并全力发挥各自的优势以提高效率。此外，管理人员还可以允许员工选择自己的工作。以这种方式安排的工作将大大提高工作效率。

环境激励措施

⑴政策和环境激励措施：该部门的良好系统和规则都可以激励员工。这些政策可以确保员工的公平性，公平性是员工的重要需求。如果员工认为自己在平等而公平的单位工作，他将减少因不公正现象而引起的不满，从而提高工作效率。

⑵客观的环境激励措施：单位的客观环境，例如办公室环境，办公设备，环境卫生等，可能会影响员工的工作心情。在高端环境中工作，员工的工作行为和工作态度将发展为“高端”。

物质动机

物质激励措施的内容包括工资和奖金以及各种公共利益。这是一种最基本的激励方法，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定了员工基本需求的满意度。同时，员工收入和生活条件的改善也会影响其社会地位，社会互动，甚至精神需求（例如学习，文化和娱乐）的满意度。

评估广播

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随着基于知识的员工和高质量的服务成为技术公司竞争优势的越来越重要的因素，人才之战变得越来越激烈。为了在市场上获胜，高级管理人员必须吸引并保留最佳人才。但是，此时，许多公司都揭露了基本弱点：用于评估绩效的管理系统是基于有效使用资本而不是人类全部使用的。

在资本密集型企业中，固定资本和营运资金的优化是提高财务回报的重要手段，但是其他一些企业（例如软件企业）依赖资本而不是对人的资本。这些企业需要的是一组工具和指标，以帮助主管扮演员工的最佳角色。为此，波士顿顾问（BCG）建立了一种称为“教育经济学”（）的方法。

就业经济学回答了有关员工绩效的一些基本问题，就像传统的评估和控制系统回答有关资本的基本问题一样。例如，资本投资的生产力。但是，该指标对软件行业有多么有用？在这个行业中，资本投资相对较小，资本回报率超过50％。

确定生产力的差异是思考如何提高员工绩效的第一步。此外，它将涉及研究为什么公司的某些部门比其他部门更有效。一般而言，最重要的变量是员工能力，组织设计，工作环境，如何使用人员以及如何补偿员工。就业经济学提供了对所有这些因素进行微调的测量和诊断方法。

生产力和报酬

在评估每个员工创造的价值并给予赔偿时，不可能是相同的。但是，如果公司给出的差异不是定量和合乎逻辑的，那么决策似乎是任意的，并引起不满。

两家领先的科技公司（一家在硅谷，另一个在欧洲）之间的辩论强调了这一问题。在两家公司中，主管都担心相对缺乏经验的软件开发业务的人均销售和利润要比以前的资本密集型公司少。当软件市场变得炎热时，软件员工会大声疾呼增加工资（即使其中许多人看到了股票期权的价值飙升）。但是，管理层认为这一要求太多了，因为员工的生产力低下，并且在两家公司的资产密集型部门工作的员工认为是如此。

如果您使用就业经济学对每个员工创造的价值进行详细分析，则结果将有所不同。旧企业显然是资产密集型的。他们将更多的工作外包给供应商，并且比软件业务更慢。因此，尽管旧业务的人均销售和利润较高，但就业经济学计算的生产力较低。尽管软件开发工程师的总补偿很高（部分是由于股票期权的欣赏），但公司的现金成本（调整了期权支付风险和税收意义的风险之后）相对较低。

实际上，顶级软件工程师的薪水比贡献的薪水要低得多，而且少于邻近公司中具有相似技术的工资。这一发现将使管理层能够反思如何投资公司的资源并奖励创造最大价值的人。

计算自然人员减少的实际成本

在竞争市场中，自然员工的减少是不可避免的，但是失去某些员工的成本比失去其他员工的成本要高得多。就业经济学还可以帮助主管看到自然员工削减的直接后果外，还可以看到间接费用。

让我们看看经验在技术销售中的作用。拥有多年经验的销售工程师的销售量通常比缺乏经验的工程师高几倍，但公司并不总是考虑这一点。例如，BCG客户在新员工和起点薪水上花费的钱比竞争对手多，但对经验丰富的员工的费用少。结果，许多经验丰富的销售工程师离开并用新的新兵代替了他们，至少在他们消费的最初阶段远远超过了他们的贡献。

我们与之合作的另一家公司遇到的问题不同。它使软件开发经理的工资高于平均水平，但最佳成员和最差成员之间的差异很小。这并不能使好的经理获得充分的奖励，并且他们的价值可能比普通员工高得多。实际上，在这家公司中，高级管理人员可以缩短项目的开发周期，这些项目预计将花费两年3到9个月并节省数百万美元。

只有当主管考虑自然减少的全部成本时，他们才能开始计算他们准备花多少钱来保留人才并了解如何专注于这项投资。

建立适当的补偿形式

在许多技术工作中，员工绩效都有很大的不同，人们经常期望提供反映这些差异的基于绩效的薪酬机会。当员工致力于短期目标（例如达到销售线路）时，建立这种解决方案就相对容易了。但是，在大多数长期行为（例如在销售低下和早期研发投资的新行业中）的背景下，更难将奖励与价值创造联系起来，并且需要长期的愿景。在这种情况下，可变薪酬集中在为长期绩效（例如股票价格）提供领先指标的投资上。

大型多企业公司，尤其是那些整体增长速度较慢的公司，在制定长期可变薪酬计划方面面临着严重的挑战。为了为许多研发和快速发展的部门的员工提供机会，这些公司可能需要考虑将新业务作为首次公开募股。无法提供此类机会的公司将失去最好的员工，他们将转向提供可变薪酬，单目标目标的高增长竞争对手。

复杂的科技公司在评估绩效和强大的员工方面面临特殊的挑战。例如，通过单个销售人员销售多种产品和服务的公司需要非常复杂的工具来弄清楚什么（以及谁）真正造成了绩效差异。如果这些公司想采用高可变薪酬，员工必须完全信任管理层评估绩效和确定分配水平的方法。

对技术高管面临的挑战

为了充分利用您面前的机会，技术主管必须从新的角度看待公司，并意识到，在人类密集型部门中，基于资本的绩效评估可能无法提供所需的见解。不了解员工的绩效而不建立基于价值创造的差异奖励机制的风险将是巨大的。主管可以通过回答一些基本问题来避免上述麻烦。

如今，情报水平，服务质量以及吸引和留住技术公司中生产力最高的员工的能力塑造了这些公司。依靠对人力资本捐款的直观评估的主管将使公司处于不利的竞争地位。了解如何量化人们的贡献对于管理成功的科技公司至关重要，尤其是在未来。

管理方法广播

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企业管理人员强调“以人为导向”，这意味着管理中的一切都会围绕人们旋转。适应当地条件和根据自己的才能教授学生将成为管理基于知识员工的重要基础。俗话说：攻击城市是最好的，攻击心脏是最好的。可以看出，管理层的重点应该更多地关注“管理”而不是“管理”。

⒈遵守以人为导向并尊重“人性”

首先，给基于知识的员工余地以实现全部个人价值。作为社会和经济生活中最具动态的领域和组织形式，现代企业通常被基于知识的员工视为展示自己并实现自己价值的最佳平台。

其次，基于知识的员工，尤其是杰出的人才，通常受到高度重视，并且非常重视他人，组织和社会对自己的评估。他们通常比普通雇员对自己的才能以及是否得到相应认可的自我价值更敏感。由于组织评估和自我评估不一致并放弃组织，它也更有可能引起心理波动或挫败感。

高科技企业中频繁的人才流动肯定与诸如工资和工作环境之类的因素有关，但是不可否认的是，大量的才能经常改变工作，因为他们认为自己的价值尚未得到真正实现。

2。完全授权，委托重要任务，尽力而为，并提高基于知识的员工的参与感

根据知识的员工从事创造性工作并关注独立性和自治的特征，企业应根据任务要求提供完全授权，并允许员工独立地提出他们认为是最好的工作方法，而不是进行过于详细的指导和监督，并且不应使用行政命令来发布指示；另一方面，他们应为基于知识的员工独立进行的创意工作提供所需的资金，材料和强制性支持，以确保其创新活动的平稳进步。

中国的两家高科技公司华为和中兴通讯的人才流动率一直低于5％，远低于平均离职率的平均周转率20％至50％的高科技公司。两家公司的普遍做法是根据人才的优势建立职位，并充分利用自己的才能。任何有主题的人都将为公司配备助手，资金和设备；拥有销售人才的人将立即分配重要的任务，并赋予所有动员人物，金钱和材料的权利，以便他们能够充分发挥自己的优势。

此外，委托重要任务并尽力而为，也是激励基于知识的员工的重要方法。在教育心理学中，有一个俗话说，效应意味着给受过教育的人的心理提示：您很好；您可以学习更好。这将使受过教育的人们能够理解自己，发挥潜力并增强信心。在管理基于知识的员工方面，公司还可以利用效果将重要任务分配给员工，并尽力而为，刺激他们的内部潜力并赋予他们伟大的倡议。

3。无论您如何招募人才，无论您如何雇用人才

具有创造力的出色才能通常具有强大的个性，或者换句话说，杰出才能的创造力通常包含在其独特和独特的个性中。充满个性魅力的创造才能正是企业中最有价值的资本，也是企业创新和发展的来源。正如Sun董事会董事长兼首席执行官Scott 在回答有关如何雇用员工的问题时所说，雇用聪明人为您工作的问题。尽管这些聪明的人可能有大胡子，各种纹身和戴大黄镜，但他们创造的新业务理念和计算概念通常令人惊讶。 It is these smart that not only bring a of great to the , but also more smart to join the . , we the of , them with a to and even their , so that they can and exert their and in free .

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⒊Share

知识的专业化，使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行，因此，知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的，劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中，虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分，但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此，很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。

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