晋江鞋服品牌三十年兴衰史｜行业观察

晋江鞋服品牌三十年兴衰史｜行业观察

9月中旬，特步创始人丁水波的小女儿丁嘉敏与七匹狼创始人周绍雄的次子周立源订婚。两个富裕家庭联姻的消息充斥着社交网络。

从网上泄露的一张订婚宴照片来看，男女双方都非常有才华，而且很漂亮，而且他们的父母也在场。有网友调侃：“有钱人终究要结婚，没钱的人隔着屏幕都看到了。”

豪门联姻在福建商界并不罕见。有网友制作了一张关系图，回顾福建泉州婚姻局错综复杂的关系网。

其中，特步的大女儿丁立志嫁给了九牧董事长林晓发的儿子林晓伟；安踏董事长丁世忠的女儿丁四清嫁给了巴马创始人王文斌的儿子王坤恒；巴马创始人汪文斌的两个女儿已分别结婚。高力集团董事长高士军之子高力，七匹狼董事长周永伟之子周世元。

不难发现，泉州豪门联姻局涉及的6个豪门家族中有4个属于鞋服行业，且全部发源于福建泉州县级市晋江。

正如晋江文学城盛产霸气老总一样，福建晋江市也盛产鞋服行业的豪门。利郎、安踏、七匹狼、特步、九牧王、361°、匹克、柒牌、林巴、红星尔克、喜得龙、贵人鸟、德尔惠等众多知名品牌在此诞生，其中9家已成功上市资本市场。

到底晋江有哪些得天独厚的条件，孕育出这么多知名鞋服企业呢？这些企业是如何从闽南沿海小镇离开福建，走向全国乃至海外的？三十年来商界的风风雨雨，这些著名的鞋服企业经历了怎样的历程，如今的发展格局又是怎样的呢？

到处都是各种装饰品，到处都是生意。

在中国鞋服行业的发展史上，福建晋江一定是不可忽视的一极。短短五十年的时间，这里鞋服产业的发展历程堪称中国鞋服产业升级的缩影。

晋江市是福建省下辖的一个县级市

晋江鞋服产业的发展历史可以追溯到20世纪70年代。当时晋江的华侨不仅在东南亚旅行，还不断地将不合身或破旧的衣服送回家乡给家人。

仅晋江一个小渔镇石狮每年就收到约20万件侨货。当华侨拥有的衣服绰绰有余时，他们就把多余的衣服卖给小贩或村民，在路边出售。逐渐形成了本地市场。 《鉴定衣服摊》。这就是晋江服装市场的雏形。

对于当时物资匮乏的晋江人来说，服装摊上的服装款式让人耳目一新，很受欢迎。具有商业头脑的摊主敏锐地洞察了市场动向，纷纷开办家庭式服装作坊。他们根据海外华人送回来的衣服款式制作衣服。由于款式时尚，这些服装很快就被市场接受，并蔓延到周边城市。

20世纪80年代，依靠临海的特殊交通优势，市场经济进一步活跃。晋江鞋服产业已进入新阶段——从家庭作坊逐步向加工厂发展。在侨胞的资金帮助下，晋江服装业进入了快速发展时期。用当时流行的一句话来形容晋江服装市场的繁荣——服装款式琳琅满目，到处都是生意。

同时，晋江鞋服企业的加工能力也吸引了一批国际知名纺织服装生产企业下单定制、贴牌生产，甚至合资。

从此，晋江鞋服产业完成了从仿制生产向OEM（原始制造）的转变。统计显示，仅2005年，晋江贴牌出口量就达8500万件。国内买方市场的供不应求和大量的国际加工、贴牌业务，让晋江本地鞋服产业在短时间内迅速成长，成为国内纺织服装产业最发达的地区之一。

但放眼全球，晋江鞋服产业仍处于全球产业价值链的底层，能赚到的只是微薄的加工费。随着市场竞争的加剧，代工模式的弊端开始显现：同质化竞争激烈，行业整体利润下降，决定产品利润的关键环节基本被国外品牌控制，本土鞋服企业没有经营自主权。加之1997年席卷全球的金融危机，晋江鞋服行业外贸市场大幅萎缩，大量代工厂停产、倒闭。

这场危机也让晋江的一些鞋服企业认识到“为别人做嫁衣”的贴牌模式经不起风雨。它的活力完全是靠市场来维持的。一旦市场突变，一夜之间就会崩溃。

在产业亟待升级的背景下，晋江市政府于1998年启动了“品牌城市”战略。2004年，晋江市政府斥资1800万元以上，对创建品牌、获得认证、获得品牌称号的企业进行奖励。 2003年通过了标准。

在政府的帮助下，闽南服装业趁势开展了声势浩大的品牌攻坚战。七匹狼、柒牌、特步、金霸、九牧王、安踏、361°、鸿星尔克、贵人鸟几乎都是在这个时期诞生的，并走向了细分领域。

这些品牌大致可以分为两个阵营。一是运动品牌，以安踏、特步、361°、鸿星尔克、匹克、德尔惠等为代表；另一类是男装品牌，以七匹狼、九牧王、柒牌、利郎河为代表。金巴等人。

品牌营销大战打响，电视变身“晋江频道”

品牌建立之后，下一步就是建立知名度、抢占市场。

1999年，安踏在国内率先推出“明星+央视”营销路线。其斥资公司每年利润的20%、近80万元，邀请当红“乒乓王子”孔令辉担任其形象代言人，并推出了“我选择、我喜欢”的品牌口号。

当时很多人质疑这真的有效吗？然而，安踏创始人丁世忠却不顾舆论。他说：“我们的梦想和别人不一样，我们最大的梦想就是打造自己品牌的知名度，卖掉自己的品牌。”

1999年，安踏与世界乒乓球冠军孔令辉签约。

以“我选择，我喜欢”作为广告口号。

事实证明，安踏赌对了。

孔令辉与安踏签约的第二年，他就在悉尼奥运会上获得了男单金牌，安踏也因此名声大噪。此后，安踏又斥资300万元投放央视广告，进一步扩大品牌知名度。也是在这一年，安踏的营业额从2000万元飙升至2亿元。

据一位“老晋江”鞋服大佬介绍，“安踏广告在央视一播，整个仓库就被扫光了。”

有了安踏的成功经验，晋江其他服装企业也纷纷效仿。在营销上花最多钱的后来者无疑是361°。 2000年，361°签约李永波领衔的中国国家羽毛球队作为品牌形象代言人。 2004年雅典奥运会举办时，361°投入了4000万元的广告费。 2006年，361°再次发力，斥巨资1.25亿元拿下中央电视台2007-2008年体育赛事直播唯一体育用品合作伙伴权，赢得了北京奥运会营销王牌。

经过多轮重磅营销套餐，“361°，多一份爱”的广告语火遍大江南北。 361°的销量也迅速扩大。 2001年至2004年，361°连续四年位居中国运动鞋销量前三名。

其他品牌也不甘示弱。短短几年时间，特步签下了台湾演员谢霆锋、鸿星尔克签下了香港演员陈小春、贵人鸟签下了刘德华、金霸签下了武术明星赵文卓、金来客签下了女乒世界冠军王楠、德惠签约台湾歌手周杰伦、喜得龙签约四大天王之一郭富城、七匹狼签约台湾歌手齐秦、匹克成为唯一主场赞助商2005年姚明所在的休斯敦火箭队的球衣，也是第一批进入NBA的中国运动服饰品牌……据悉，2006年德国世界杯转播期间，中央电视台体育频道CCTV-5因为近四分之一的赛事广告时间专门投放晋江鞋服品牌，被外界戏称为“晋江频道”。

晋江服装品牌的轰轰烈烈的攻势，迎来了十年的黄金发展期。借助广泛的营销手段，不少鞋服企业销量猛增，市场规模迅速扩大。

数据显示，2007年，晋江纺织服装产业产值288.55亿元，同比增长22.3%；制鞋、制革工业产值287.63亿元，同比增长33.44%。截至2017年，晋江纺织服装业产值1124.61亿元，制鞋制革业产值1112.85亿元，均较十年前增长近4倍。

2004年，七匹狼在A股市场成功上市，标志着晋江鞋服品牌进军资本市场的第一枪。此后，特步、安踏、361°、匹克也相继在港股上市，九牧王、贵人鸟在A股上市，喜得龙借壳纳斯达克上市，鸿星尔克则在A股上市。在新加坡主板上市。至此，晋江鞋服企业正式进入新的发展阶段。

贵人鸟股份有限公司8900万股A股

2014年1月24日在上海证券交易所上市交易

克服渠道、库存和品牌定位的陷阱

晋江鞋服企业“沉多浮少”

在商业品牌发展周期中，上市并不是胜利的结束，而是新征程的号角。

十几年过去了，曾经齐头并进的晋江鞋服上市企业如今市场地位被洗牌。

根据2021年财报数据可以发现，发展最好的第一梯队是安踏。全年总营收达494.35亿元，归属于母公司净利润77.2亿元，同比增长77.05%。

第二梯队是特步、361度、九牧王、七匹狼。这些公司发展相对稳定。年营业总收入在30亿元至100亿元之间，年归属于母公司的净利润在2亿元至9亿元之间。

第三梯队是贵人鸟、喜得龙、匹克、鸿星尔克。其中，鸿星尔克因经营困难于2010年退市。贵人鸟2018年至2020年连续​​三年净利润亏损，匹克因“估值低估”于2016年退市，喜得龙于2017年宣告破产。

曾经并驾齐驱的晋江品牌什么时候开始出现分化或者落后呢？现在回过头来看，我们可以发现鞋服企业的衰落大多是由于自身因素造成的：

上市后盲目扩张，烧钱没有效果

上市后追求规模扩张几乎是晋江鞋服企业的普遍选择，但步子迈得太大的，往往会遭遇更惨重的失败。喜得隆就是这样。

据懒熊体育介绍，喜得龙2009年上市筹集7亿资金后，创始人林水盘大胆承诺将斥资200至3亿元直接运营。为此，他将很多大市场改为直销体系，其中包括江苏、福建、湖南等地最重要的堡垒。

不过，喜得隆直营店模式有两大弊端：一是开店成本极高。平均每个直营店需要投资600-100万元；其次，直营店的业绩与管理人员没有直接关系，运营成本难以控制。当总店要求业绩时，直营店只能通过降低综合折扣率来达到目的，而这往往容易造成巨额损失。

据喜得龙前员工回忆，当时行业平均门店效率在60万元以上，但喜得龙的门店效率远低于此。同时，喜得隆并没有进行相应的市场调研，只注重开新店来争夺土地。 “直营店的随意扩张，实际上并没有产生任何效益，很多人都不是专业人士，所以损失了很多。”在大规模无效扩张下，喜得龙上市筹集的资金很快就被挥霍殆尽。

事实上，受2008年北京奥运会的刺激，安踏、李宁、361°等运动鞋服品牌当年也疯狂扩张，导致市场严重供过于求。奥运会后，国内运动鞋服市场增速从2018年的32%骤降至2009年的11%，2012年甚至出现负增长。供需失衡导致国内鞋类出现库存危机2012年服装行业。

面对这次行业考验，不少鞋服企业不得不不计成本地加大折扣、促销、甩卖力度，喜得隆也未能幸免。

当时，晋江鞋服企业的产品以3件100元、7件200元的低价出售。它们非常便宜，以至于消费者表示：“不用穿就能擦地板，比抹布还便宜。”同样是在这一年，喜得隆的年营收仅为两年前的一半，折合人民币16.3亿元。

两年后，喜得隆因经营不善从纳斯达克退市。 2017年，喜得龙因资金链断裂宣告破产。不久后，其创始人林水盘因诈骗银行巨额贷款被判处有期徒刑六年。一代著名鞋服企业从此没落。

过于依赖经销商大批发模式错过了电商发展红利

晋江鞋服企业发展初期，为了快速占领市场，多数品牌实行不断向经销商推货的规模化批发模式。

据中外鞋业报道，当时各大品牌实行一年四次订货制度，品牌商在年度订货会上要求经销商订单量实现10%-20%甚至更高的复合增长。一位业内人士曾表示：“国产运动品牌的问题根源有两个，一是渠道模式上的大跃进，不顾能不能开店就开。二是大规模批发模式”无论产品最终能否打开，他们都会打开它。”卖给消费者，只要批发就是了。”

事实上，不仅运动品牌存在这个问题，整个服装行业在发展初期都采取了粗放的规模扩张模式。这一通病在贵人鸟中表现得尤为突出。相关财务数据显示，2015年至2017年，贵人鸟品牌批发销售收入分别占整体营业收入的99.96%、82.93%、55.23%。全年批发销售收入占贵人鸟单一品牌销售收入的98%以上。

据《经理人》杂志介绍，在这种销售模式下，贵人鸟经销商需要预付店面租金、押金、装修费、日常运营费用等资金。为了支持经销商的发展，贵人鸟还需要提供短期的资金支持。 2017年，支持金额高达9000万元。

但2018年，贵人鸟因大举并购遭遇流动性危机，无法为经销商提供短期资金支持，因此将支持政策改为每年订单量6%-10%的返利或总销售额。不过，新政策并没有得到经销商的支持。不少经销商直接提出向贵人鸟转渠道或加盟其他品牌。

为了减少经销商批发模式的路径依赖，贵人鸟不得不对其销售模式进行大刀阔斧的调整，投入6亿多元向14个重点省级区域的贵人鸟品牌经销商购买销售渠道资源，并收回经销商采购的2018年尚未对外销售的产品的原价。年度项目。

这次渠道调整，严重损害了贵人鸟的元气。今年，贵人鸟首次出现净亏损。当年归属于母公司的净利润为-6.85亿元，此后两年未能扭亏为盈。如今的贵人鸟仍处于深度亏​​损之中。 2022年上半年，实现归属于母公司净利润-1737.49万元，不再是昔日的辉煌。

山顶老板徐志华曾将山顶落后的原因归结于“渠道”二字。徐志华在接受蓝雄体育采访时表示，早些年，匹克要么过于依赖经销商，要么直营店距离市区较远，消费者很难去匹克门店消费。

在贵人鸟、匹克在渠道上苦苦挣扎的同时，国内电商交易也开始快速发展。据前瞻产业研究院统计，2011年至2021年十年间，我国电子商务交易额逐年增长。 2014年，同比增长。速度甚至超过了50%。 2021年，全国电子商务交易额达到42.3万亿元。

当同行还在依赖经销商的批发模式时，安踏早在2009年就意识到电子商务即将在未来消费行业占据重要地位。

也是在这一年，安踏开始发展电商业务，并逐步建立多元化的电商渠道。 2014年，安踏与天猫、京东、唯品会、亚马逊达成合作，以满足快速增长的线上市场的需求。安踏还将在其线上旗舰店同步推出新品。电商渠道的持续发展最终让安踏2020年电商业务收入突破90亿元，同比增长超过50%。如今，电商业务已成为安踏增加营收的两大核心业务之一。

品牌战略定位动摇

品牌战略定位的偏差也让不少晋江鞋服品牌走了弯路。

2012年前后，由于服装市场同质化竞争激烈、国外品牌入侵以及消费者生活方式的改变，喜得龙、鸿星尔克选择转型进军休闲时尚领域。

喜得龙采取了“美式时尚休闲”的风格。自2011年以来，喜得龙在每年的订货会上​​都用“休闲时尚”服装取代了约25%的传统运动产品。为了尽快突破发展瓶颈，避免同质化竞争和血腥的红海竞争，鸿星尔克也在2011年重新制定了公司的整体战略：以运动品牌为基础，以Zara为标杆打造自己进军“全球领先服装品牌企业”，即走快时尚品牌路线。他还将时下流行的“To be No.1”改为“你好，阳光下的阳光”。

事实上，当时不仅晋江鞋服品牌在寻求转型，国内运动品牌第一梯队的李宁也在2010年决定进行品牌重塑。时任李宁公司CEO的张志勇认为，李宁将未来要征服90后年轻人市场，所以他决定瞄准一二线城市的年轻人，对标阿迪达斯、耐克等国际品牌，向高端迈进 产品。

为此，李宁将中文李宁标志改为英文LI-NING，广告语也由“一切皆有可能”改为“Make the”。李宁产品也全线提价，核心产品价格从250元左右上涨至400元左右。

然而，这三个品牌的转型并没有取得成效。鸿星尔克2012年上半年财报显示，该公司当年净亏损7290万元，至今仍未走出亏损泥潭。转型三年后，喜得龙2014年营收仅为8.45亿元，相比2012年几乎减半，利润也跌至7000万元。转型后李宁的营收也逐年下滑。 2010年营收为94.79亿元，2011年下滑至89.29亿元，2012年下滑至66.76亿元，两年同比下滑幅度分别达到5.8%和25.22%。

一位在李宁市场部工作了五年的员工在接受子弹财经采访时表示：“以前，李宁是很多买不起阿迪达斯、耐克的年轻人的补充选择。当李宁的价格上涨时，产品被提及后，品牌形象尚未完全树立。

所以，很多90后的人不可能买李宁的。以同样的价格，他们会购买阿迪达斯和耐克。 “在她看来，李宁的转型策略过于激进。一般来说，进入新市场的同时，必须保护老市场。”但李宁就像一只折断棍子的熊，决定专注于一二线市场，然后很快放弃了。三四线市场，这给了安踏、特步等国产品牌发展的机会。 ”

三个鞋服品牌转型的教训恰恰证明，品牌战略定位的动摇往往是品牌运营的大忌。

首先，如果为了避免红海的激烈竞争而盲目进入一个新的领域，往往会面临各种未知的风险，经常因缺乏经验而踏入陷阱。其次，品牌战略定位的摇摆会模糊品牌形象，导致其与原有核心不一致。用户基础的断裂。如此一来，很容易造成新用户市场开发不足、老用户市场流失的尴尬局面。

除上述因素外，产品研发投入低、品牌升级缓慢、核心用户流失，以及国际品牌进入中国抢占市场，也为很多晋江式的后期发展埋下了隐患。鞋类和服装品牌。由于各种缺点的积累，喜得龙、贵人鸟、红星尔克逐渐落后，失去了昔日的辉煌。

安踏的答卷

在晋江鞋服上市企业中，安踏走上了非常惊人的增长曲线。自2007年上市以来，安踏市值增长近20倍，成为国内运动品牌第一。无论是年营收还是净利润，都远远落后于其他锦江品牌。那么，安踏是如何做到的呢？

事实上，安踏也面临着喜得龙、贵人鸟遇到过的同样问题，比如依赖批发经销商渠道、库存积压等。但安踏以惊人的商业远见及时做出调整，最终顺利渡过危机。

早在2012年，安踏就开始转型零售策略。安踏集团董事局主席丁世忠将安踏的转型历程概括为以下四点：一是信息化，通过ERP系统和SAP软件，实现了全国大部分安踏门店的信息统一；二是由过去的加盟商订购改为单店订购。为了加强对加盟商的管理，安踏要求经销商入股，实现利益捆绑；三是覆盖全国每家门店的零售标准；四是回归创业型企业文化，带高管到中国市场各个地级市，做零售推广，了解各种终端问题。

这一转型想法很快被证明是可行的。仅仅两年后，安踏就基本摆脱了库存危机，业绩也出现了好转。 2014年，安踏实现净利润17亿元，同比增长29.32%。

匹克老板徐志华也对安踏雄心勃勃的渠道转型表示钦佩。在他看来，匹克过去错失的几次机会都与渠道有关。而他的老乡丁世忠很早就梳理了安踏的零售渠道，通过自营或参股，80%以上的线下门店都掌握在自己手里。因此，当2012年发生让整个行业心碎的库存危机时，安踏率先调整，李宁在那个阶段就被安踏超越了。

与此同时，安踏也逐年加大对产品研发的投入。据中外鞋业报道，安踏早在2005年就开始相关方面的研究，到2013年，安踏的研发投入占总营业额的4%，接近3亿元。 2015年，安踏的研发费用占总销售成本的5.2%，不仅位居国内同行第一，而且接近国际运动品牌的研发比例。

那一年，安踏运动鞋销量达到4000万双，其中科技创新产品成为新的增长动力。创新产品约占安踏整体销售额的35%和利润的50%左右。也是在那一年，安踏营收达到111.26亿元，成为中国首家进入百亿俱乐部的运动品牌企业。

除了产品创新，安踏还通过全球收购来实施品牌组合战略。 2009年，安踏集团收购意大利品牌FILA在中国大陆、香港、澳门的商标运营权。收购斐乐填补了安踏在高端鞋服市场的空白，为安踏创造了业绩奇迹：2009年至2019年，斐乐收入增长达到56%。即使到了疫情爆发的2020年，Fila的年营收增速也没有跌破两位数。安踏2021年财报显示，斐乐占集团营收的44.2%，仅次于安踏品牌的48.7%。今年中国全年收入突破200亿元。

2009年，安踏收购知名品牌FILA

标志着安踏集团国际化进程取得新进展

尝到甜头后，安踏于2015年底正式确定了“多品牌”战略。在安踏集团创始人丁世忠看来：“如果安踏依靠单一品牌，我们无法超越耐克和阿迪达斯。但当我们实施多品牌战略时，我们可以创造更多的可能性。”

此后短短两年时间，安踏先后收购了英国运动时尚鞋履品牌、与日本高端运动品牌达成合资协议、与韩国户外品牌成立合资公司。

至此，安踏产品涵盖路跑、滑雪、登山、攀岩、越野等领域，全面布局户外运动市场。用安踏集团董事局主席丁世忠的话说：安踏爬上“30+”，得益于“单聚焦、多品牌、全渠道”战略。

然而，正值巅峰的安踏目前却暗藏隐忧。一方面，Fila品牌在经历了十多年的快速增长后已经开始表现出弱点的迹象。安塔（Anta）的最新财务报告显示，菲拉（Fila）在2022年上半年的收入增长已从其高峰超过50％降至-0.5％。另一方面，安塔（Anta）的主要品牌“安塔·安塔（Anta Anta）”仍然有很大的改进空间可以改善其创收能力。

与国际品牌耐克（Nike）相比，主要品牌耐克（Nike）占该集团总绩效的80％，在过去三年中，安塔（Anta）的主要品牌收入不超过52％。

此外，在过去两年中，安塔（Anta）的研发投资显示出下降趋势。财务报告显示，在2022年上半年，安塔（Anta）的研发投资占收入的2.3％，而耐克和阿迪达斯（Nike）和阿迪达斯（）的研发投资已达到5％-10％。 。因此，是否可以在未来继续保持快速增长以及是否可以找到新的增长引擎，存在许多挑战。

总的来说，总部位于金刚的鞋类和服装公司将不可避免地需要在开发初期收获广泛增长的股息后，对行业升级进行重大升级。在过去的30年中，总部位于的鞋类和服装公司提供了自己的解决问题的想法的答案，时间也显示了分数。目前，安塔的解决方案似乎更合理。将来，随着智能可穿戴设备遍布领域和消费者的偏好持续发生变化，该问题的答案将继续。

☆结束

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