从华为运营管理体系看知识管理的核心价值

从华为运营管理体系看知识管理的核心价值

通过流程IT系统和各BU质量运营部门数千人，华为建立了包含流程、质量、IT、运营、知识等多种管理职能的“大运营管理体系”（没有统一的管理体系）。公司首席运营官COO的业务范围称为大运营管理系统）已成为华为强大的业务和组织管理能力的基础；在这个系统中，知识管理是不可或缺的，也是具有独特价值的重要功能之一。在对系统整体构建思路的阐述的基础上，以下对知识管理的核心价值观进行了提炼和总结。

一、华为“大运营管理体系”建设思路

现任华为联席董事长徐直军2013年发表文章《业务、流程、IT、质量、运营的关系》，阐述了公司整体运营管理体系，包括流程、质量、IT、运营等职能。 ，深入浅出地总结了华为构建这个大系统的思路，值得各类企业学习和参考。下面摘录文章的精髓和核心思想进行展示。

图1 华为“大运营管理体系”建设思路

如上图所示，运营管理体系以“流程”为核心，为各业务（研发、销售、服务、人财物管理等）建立以客户为中心、满足其业务发展的方法和规则。需求并高效运作。这个过程本质上是优秀操作实践的总结和固化。它需要落实和承载各种“质量”要求，并逐步落实到相应的“IT”系统中。最后，通过“运行”，保证制度落实并持续运行。

·流程管理：“业务流程是一切工作的本源和基础，紧紧抓住业务流程就不会偏离工作方向。流程描述业务流程，IT承载并赋能业务流程，而数据是业务流中流动的信息，质量要求依赖于业务流，质量管理基于业务流，运营也基于业务流进行。” （引号内文字为徐直军文章原文描述，下同）

·质量管理：“质量的定义是符合要求，质量要求必须融入到过程中。内控、信息安全、网络安全都是质量要求的具体形式。”不同行业的质量要求有不同的优先级。研发业务主要关注产品质量和竞争力，交付和服务业务关注客户服务质量和满意度，供应链关注原材料质量。

·IT/数字化：“什么是IT？IT是承载业务流程、实现业务数据自动传输和集成的赋能者。”只有有了明确、可行、高效的流程规则，才能在此基础上构建IT托管平台。一方面，IT让业务运作更加标准化、规范化，减少人为因素造成的遗漏、偏差等问题。同时，通过数据的集中管理和高效传输，实现业务的精准管理和高效运营。

·知识管理：“流程是业务流程的表达方式，是优秀运营实践的总结和固化。”既然如此，在流程构建和优化过程中，通过知识管理提炼和总结优秀实践是一项基础而重要的任务。

·运营管理：通过主动、持续的运营，确保体系到位并有效运行，需要推动上述职能相应机制和活动在销售、研发等业务中的落实，并对其进行监控操作条件和效果，并找出执行不充分的地方。或运行效率低下的问题，并促进改进。

2.知识管理的三大核心价值观

如下图所示，根据华为运营管理体系的建设和运营需求，知识管理是重要组成部分之一，具有三大核心价值。

图2 知识管理在运营管理体系中的定位及核心价值

1．发现并总结流程构建和优化的优秀实践

流程作为运营管理体系的核心，如果需要成为坚实的规则，满足“更快、更好经济”开展业务的要求，就需要是经过验证的、能够带来高性能的优秀实践。徐直军在文章中特别提到了华为。交付流程构建示例。由于配送业务是与客户合作完成的，因此流程将根据客户自身的能力和相应的服务要求而定。欧洲运营商客户本身能力较强，只需要华为参与网络部署部分即可。因此，欧洲的交付过程仅涉及网络部署业务活动。但东南亚运营商客户能力相对较弱，从需求确定到网络部署再到运营，都需要华为参与。全程维护和保障，所以东南亚的交付过程比欧洲有更多的环节和活动。欧洲和东南亚的配送业务最佳实践不同，因此相应的配送流程也不同。

知识管理有常规机制和专业方法，不断发现和深入总结各业务的优秀实践，支撑流程的深度建设和持续优化。

1）通过例行事后回顾和案例总结机制，不断探索各项业务的优秀实践

一线优秀员工做出的优秀实践有很多，但如果没有常态化的回顾和总结机制，大部分优秀实践可能会默默无闻，难以识别和推广。

华为建立了对各类关键一线活动、员工发起的、部门设定的工作、项目案例总结等日常快速、即时的事后审查机制，指导各个团队和各级员工识别和分享如何有效地开展他们的工作或工作。项目工作、解决重大难点问题的做法和经验，以及在各业务中不断探索的优秀实践。

2）拥有项目知识收获、运营经验提炼等专业方法，总结不同层面的优秀实践

对于挖掘出来的优秀实践，华为有专业的项目知识收获、操作经验提取等方法，满足高低层流程的要求，总结优秀实践：

·高层流程所需的优秀实践与端到端/全流程的业务发展模式、运营管理机制相对应。与前面提到的欧洲和东南亚的交付流程建设案例类似，整个业务模块或类别必须对项目的发展战略和思路、阶段和关键路径、组织结构和角色构成进行整体分析，提炼出一个整体方法论和管理机制。

·低层流程所需的优秀实践对应于业务流程中关键成功因素KSF或关键控制点KCP的关键活动。活动步骤、输入输出、工具模板等细节必须深入梳理和分析，总结规范化/标准化开发流程和细节

华为在项目知识收获过程中利用项目团队的集体反思/共创，对整个项目经验点进行收集和分析，多模块知识资产的回收/整理，并进行目标对比分析、问题根源操作经验总结过程中进行原因分析、后续方案分享。通过创新等方法，实现业务模块和项目、运营和活动等不同层面的优秀实践的深入总结，同时满足高低层流程建设的要求。

2.为质量标准和基线的建立提供参考和依据

如上所述，华为运营管理体系中包含的质量也是从“满足要求”等“重大质量”的角度进行标准化和运营的。因此，不同的业务有差异化的质量要求和满足方式，如研发业务要满足的质量要求是产品具有高质量和竞争力，交付和服务业务的质量要求是合同交付和确保客户满意，质量要求对于供应链业务来说，就是提供满足需求的原材料/流程/生产设备，同时每个业务也有需要共同满足的内控和安全要求。

虽然每个企业必须满足的质量要求不同，但在进行质量管理时也有一些常规和通用做法。质量标准和基线（建立和实施）是有效且高度共识的实践。

·质量标准是从结果角度商定要达到的目标。例如，开发生产的产品需要满足能够在一小时内完成安装的标准，交付或服务必须满足一天内解决问题的要求等（通常也称为成为一个）服务水平协议 (SLA)

·质量基线是指从过程的角度来看，为了满足上述质量标准，工作中必须尽可能完成的活动及其实施要求，如产品开发中必须达到的要求并设计满足上述安装时间要求，或者满足上述服务SLA要求、要开展的服务活动以及相应的时间要求等。由于每个业务的质量要求和标准不同，所以基线内容的重点也应该有所不同。例如，研发主要侧重于基线构建，交付和服务围绕时间/成本等建立基线。

与流程建设一样，质量标准和基线的建立也是规范业务的过程。甚至可以根据流程活动的安排，进一步建立更详细、更深入的标准和规范。这就需要运用知识管理。优势，对优秀实践进行更大规模、更深入的总结，为质量标准和基线的建立提供参考和依据。

3.为IT和数字化提供高质量的知识语料库

在《华为的数字化转型》一书中，企业IT发展和数字化转型包括数字化的三个阶段/层次：对象、流程和规则。对象数字化实现各种业务数据的记录和管理，流程数字化实现业务全流程的在线运行，将规则数字化以按照确定的操作规则自动处理业务，最终实现IT系统的智能化，并以远超人类的效率进行业务分析和处理。

智能实现技术，无论是自动化分析推理的知识图谱、智能加工处理数据的算法，还是当前流行的支持AI生成内容的大语言模型，都需要大量的高质量（结构化、非结构化） ）作为输入，只有知识管理才能实现所需知识的构建和积累，为数字化、智能化提供高质量的知识语料库。

综上所述，华为建立了包含流程、质量、IT、知识、运营等职能的运营管理体系，实现研发/销售/服务等各项业务的规范高效运营。知识管理是通过优秀实践的发现和总结而发展和智能化的。系统知识语料库建设等工作充分发挥其核心价值支撑运营管理体系的建设和实施。

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