向优秀的公司学习：如何授权管理，您会在阅读这4分之后理解吗？

向优秀的公司学习：如何授权管理，您会在阅读这4分之后理解吗？

Ren 强调了下降的管理，并授予基层项目人员更大的决策权。华为不仅允许听到炮火做出决定的人，而且还努力培养一群“主要的将军和公司指挥官”。

许多经理可以谦卑地认识到其下属的能力。但是，他们不愿承认自己的下属比自己更好。很少有人谦卑地接受下属的意见。他们习惯于下属在自己面前的“讨人喜欢”，而不是指出自己的缺点。实际上，这是一个大错误，因为管理人员无法提高其管理能力，并遏制了能力的下属的增长。在更严重的情况下，这可能导致团队气氛恶化。

广告大师戴维·奥格威（David Ogway）曾经说过：“不选择比你更好的人是雇用人的最大错误。”经理应该有勇气承认自己的下属比自己更强大，并意识到团队所取得的成就是他们努力的结果，而他们只是为团队服务。

杰出经理西奥多·威尔（ Weill）曾在美国贝尔电话公司担任总经理。在他任职期间，一些下属将公开反对他并提出他们的意见，西奥多·韦尔（ Weill）在合理考虑之后很容易接受正确的意见。后来，有人问他为什么他可以“容忍”那些反对他的人。他不仅不“将他们切入冷宫”，而且还诚实地对待了他们。西奥多·威尔（ Weill）说，他只想使用有能力的人并正确提出建议。只要对公司有所帮助，那是什么冒犯自己的？

经理应该像西奥多·威尔（ Weill）一样，将“个人怨恨”与员工搁置，将公司的发展，进步和利润最大化目标作为就业标准，并且由于个人偏见而不会影响人员的正确分配。

在华为，Ren 也是一个敢于谦卑地认识其下属能力的人。在重要的研发项目建立会议上，只要郑鲍说“工程领导人”说：“伦先生，您不必再参加这次会议了。我会告诉您结果。” Ren 将安静地离开场地，将会议的全部责任移交给Zheng 。分析原因，也许是因为郑鲍贡确实是一种罕见的才能，但是如果不是Ren 慷慨和谦卑地认识他的下属的能力。

1。企业干部管理的核心是授权

美国管理科学家米勒（）曾经说过：“真正的经理需要做的就是自己做所有事情，而是指出员工的道路。”许多业务经理总是抱怨他们太忙了，必须自己做所有事情。实际上，这是对下属缺乏授权。企业要求管理人员识别和探索下属的能力，以使下属承担更多责任。如果经理想自己做所有事情，他的下属不仅将无法在该职位上发挥作用，而且他也会很难。

在他的业务的早期阶段，柯诺介透了马图西塔自己做了一切，并自己做了一切。当公司的员工继续增加到数百人时，有些人建议他将一些事情交给经理。 当时反对，因为他觉得别人无法做好工作。随着公司越来越大的越来越大，越来越大，逐渐发现他整天都有无休止的工作，他的员工似乎无事可做。

在回顾这一经验时，穆特苏什塔·科诺助（ ）说：“最高领导者会以榜样和指控领导，还是要计划和指挥所有人中间的每个人？我认为这是一个值得讨论的问题。在某些情况下，有必要在主教练面前进行，但是，总的来说，总的来说，总的来说，总的来说，总的来说，要使所有人都可以在外面进行整体审判。在战争中赢得主动权。”

从下属的合理授权也是经理的责任。一些经理总是想掌握自己的资源，使自己无法替代。这不仅不是奉献的体现，而且看起来很自私和短视。如果下属未获得授权，则无法执行许多任务。在这方面，这也不有利于整个团队建设和人才培训，并且员工很容易变得懒惰。作为经理，您应该敢于授权并善于授权，以便您可以培养有能力的员工并提高团队的战斗效率。

在华为，Ren 将对公司的大和小型决定做出自己的决定。 Ren 对他的工作非常认真，具有强大的意志力，并且始终拥有华为的决策能力，这与他的军事背景有关。在华为发展的早期阶段，他的决策和意志力是华为幸存的重要原因。

但是，在决策和执行中，Ren 将为员工带来很大的比赛空间。在华为发展的早期阶段，Ren 坚持使用“权力和散布权力”的管理方法。在公司的发展战略和文化建设等重大决策中，Ren 将牢固地掌握决策权，但在R＆D，干部任命和工资分配方面完全分散了他的权力。这种方法有两个方面。一方面，它刺激了华为经理的主动性和创造力，但另一方面，它也带来了一定程度的混乱。

随后，华为继续向优秀的西方公司学习管理层，并在其决策系统中逐渐成为标准化和制度化。如今，华为的集体决策系统确保了公司在大决策中犯下的错误更少。在华为的高级决策过程中，Ren 总是激发组织内部的失衡，以刺激组织的活力，收集集体智慧并确保决策的正确性。

Ren 一再表示，经理们应该敢于授权，而不是促进个人英雄主义，并考虑自己的大小事物。在这方面，他还制作了一个隐喻：“就像是一列车从广州开车到北京，数百人移动了投票和数十名司机接力。不能说最后一个开车去北京的人是英雄。

Ren 希望将来的华为不会被管理人员筋疲力尽，但也将能够自动和不可阻挡取得成功。因此，我们应该学习聪明的方法来从这些明智的经理那里做事：在您周围找到好的帮助者，并成为一个聪明的懒惰人。

企业必须继续发展，公司领导者的个人能力也非常有限。如果公司继续增长，管理人员仍然会自己做所有事情。这不会做得很好，但会使经理们感到焦虑，身体和精神疲惫。作为一名经理，拥有一定的领导能力非常重要，作为一名出色的经理，学会适当授权更为重要。

这种现象在中国企业中更为普遍，尤其是在一些私营企业中。个人经常通过努力实现此类公司。当公司逐渐取得成功时，作为公司的经理，他将把它视为自己的孩子，承担一切，并不愿让其他人管理它，并坚持执行“权力控制”或潜在的“电力控制”。这种经济力量是他们不懈的追求。

因此，当他们面对企业的持续发展和增长以及必须实施的利息分配机制和发电机制，以实现企业在改革中的可持续发展时，他们将始终将自己置于最重要的立场，并始终将自己置于权力的最前沿。这将导致企业内的权力斗争，从而导致下属和上级争夺权力的现象，从而繁殖人格邪教和独裁式管理。

在企业管理中，集中化和权力下放是非常必要的，但是如何在集中化和权力下放是一个值得认真考虑的问题。许多公司领导人喜欢根据自己的个人能力任意行动。尽管这不是不可能的，但如果企业想长期发展，则有必要认真考虑管理层的集中化和权力下放。

作为私营企业的代表，华为也有一些问题。长期以来，Ren 是华为的集中人。 Ren 是公司的创始人。在总统的身份下，他在公司内部为他形成了个性崇拜。每个人都认为他可以做任何事情，可以做任何事情。在这方面，Ren 的观点是：“我个人没有为华为做出巨大的贡献。真正做出的巨大贡献是中间和高级骨干和所有员工。他们努力工作以建立各种系统和规定，建立各种系统，开发，生产和销售很多产品……不是我独自推动公司前进，而是将公司推向公司迈向迈进。

我的优势是我更民主，我愿意听取每个人的意见。我个人不了解技术，它什至无法理解财务报表...我唯一能做的就是在我们一起研究的文档上签名我的名字。我是正式经理。我认为每个人总是比我更周到，可以自信地签名。如果该文档的签名不正确，并且在操作过程中存在问题，我不会指责每个人签署该文档。只需重新修改它即可。这个时候每个人都会永远取得进步。每当我们一起完成练习时，并且尽可能多地，我们的水平都会提高。 “

Ren 曾经说过：“我个人无法谈论伟大。我是一个普通人。我什么都不知道，我什么也不做。我只能依靠比我更专业和更有能力的人。我们不了解管理层，所以我们花钱，要求IBM来帮助我们进行流程和供应链管理，并要求Hay做工作评估系统和资格系统。

我没有足够的个人能力，因此我只能依靠团队的智慧来做出决定并依靠机制和系统来管理人员。因此，我们促进轮换的首席执行官，以中等民主和中等的集中化形成组织决策制度。我不清楚特定业务。我越来越远离运营甚至管理，并且已经成为一个越来越发达的人和四肢萎缩的人。 “

作为企业的经理，您应该拥有这种谦卑，并使自己处于相对较低的位置，放弃自己的巨大责任并做事，以便每个员工都能意识到他们的重要性，因此您将获得很多创意和建议，这些创意和建议通常比金钱更重要。

对于许多小型企业经理而言，他们通常会有一种共同的感觉 - “疲倦”，但是这种感觉不会出现在从事大生意的企业家中，因为他们知道他们应该找到合适的人来为他们工作，并给他们一定的权力来帮助他们管理业务。同时，他们应防止“个人主义”和“山区主义”的繁殖。

管理问题一直是企业家的重中之重。真正的管理并不是管理人员花费大量精力来解决问题并迅速救援，而是通过组织能力建设，部门机制可以有序地运作。员工甚至没有感觉到管理人员的存在，但是团队的绩效非常出色，因为最高水平的管理是通过什么都不做。

我们需要组织创新。组织创新的最大特征是它不是个人英雄行为，而是组织实验，评估和评论之后的标准化创新。任何希望为这一过程做出最大贡献并在历史上保留自己的名字的人都一定会形成黄河的Hukou瀑布和长江的三个峡谷，这将成为对这一过程的抵抗。这是治理的必要性。

Ren 在这方面非常聪明。在实施权力时，他采用了自己独特的方法。

Ren 在那年年底写了“一条春天的春天流动”，为轮换首席执行官打开了道路，生动地解释说，公司的发展不能依靠“个人英雄主义”，但必须依靠“集体斗争和集体智慧”。他还总结了旋转系统对华为的好处：“也许这个无意的旋转系统平衡了公司各个方面的矛盾，并允许公司成长。

同时，他不得不割伤屁股，否则他将无法获得他人的支持。通过这种方式，他将部门根据其管辖范围置于整体利益的平衡状态，近年来该公司的顶级意外扁平。 “每个旋转的首席执行官在旋转期间都在努力拉动购物车，使公司向前迈进。他误入歧途，下一轮旋转的首席执行官将及时纠正该课程，以便大船可以较早地纠正弓箭。”旋转的首席执行官是旋转期间华为的最高行政主管。他更加关注公司的战略，并进行机构建设。他进一步分散了日常业务决策的力量，并将其授权向所有BG和地区授权，以促进扩张的合理进展。

1。旋转椅系统

这是Ren 早期提到的“旋转CEO系统”。该系统主要适用于高级管理人员。在具有真正权力的高级管理层中，没有人拥有固定的位置，没有人可以永远拥有权力。在这方面接管Ren 也不例外。为了确保权力的散布和所有各方之间的权力平衡，采用轮流的方法，以有效地避免一对一的统治地位，并使公司的权力机制更加灵活。

2。大型平台管理模型

这主要针对公司的主要方面。华为主要包括销售和服务平台，财务平台，生产和供应链平台以及研发平台。根据这些平台的共享，它分为4个主要产品线和20多个区域部门。各个区域采用的矩阵管理方法可以吸收内部信息的共享。该模型就像分布式网络结构，带有中央处理器和子处理器。

其中，每个业务部门不仅是一个独立的战斗中心（具有自己的大脑和决策能力），而且是纵横交错的网络元素，可以通过网络获得所需的信息和帮助。此外，公司主张的是，最接近客户的人是领导班，将指挥和决策中心移至前线并充分授权前线，从而避免高级管理层未授权和中层管理层做出决策的情况。

这种大平台资源管理方法释放了集中在高级管理人员手中的权力，分散了权力，从而最大程度地分配了资源共享。这种管理方法适合整个大型团队的工作。但是它仍然有明显的缺点，也就是说，有很多层次，很容易在主要领导者之间发生争议，这要求公司很好地管理该过程。

华为采用了许多改革，确保了一定程度的权力平衡，有效地遏制了独裁管理的出现，并在授权工作中取得了巨大的成果。

“将军可以有能力，但国王赢了”，这意味着，在军队的战斗中，才华横溢的将军可以承受敌人的入侵。并非每场战争都需要最高领导者的参与。只有给这些将军有机会充分利用自己的才能而不是干涉他们的战斗行动才能赢得战争。

企业也是如此。经理必须根据企业的实际情况正确授权公司。这不仅会使公司的工作变得更加顺利，而且还可以避免不必要的权力斗争。推荐阅读：华为的“以项目为中心”的操作方法？

2。授权的关键是为人员做出合理的安排

1。管理的本质

管理的本质是通过他人获得结果。如果一切都是自己完成的，则无需管理它。只有两个以上的人可以管理。管理是为了更好的协作和更好的结果。管理是在人工劳动中劳动分工的出现之下创建的，但一开始就有许多无意识的管理。随着社会的发展，管理科学发展了。

在原始社会中，人类始终生活在危险环境中，他们总是需要提防野生动物和蚊子叮咬的袭击，并且经常面临稀缺性。为了更好地生存，人类开始合作创造劳动分工，包括狩猎，钓鱼，种植作物以及照顾儿童住所。独立的工人开始进行交流和合作。但是，由于两者之间的协调，效率太低。管理层的生成是为了提高协作的效率并提高团队的效率。

正如管理层大师彼得·德鲁克（Peter ）所说，在当今的社会条件下，知识将成为最重要的生产因素，而管理成功的方法在于创造合适的工作环境，使员工的热情充分发挥作用，并刺激员工的创新动力。管理的目的是拥有良好的秩序和更好的结果。作为激励方法的方式，授权也非常重要。它允许员工澄清自己的责任，根据工作需求管理，承担责任并实现授权激励措施。

2。授权的重要性

篱笆上有三个赌注，三个英雄。如果企业想取得成功，则不能将其与团队分开。如果有团队，它需要管理，如果有管理，则需要授权。授权不是大型团队的特权，但小型团队也需要授权。这里的授权是广泛的授权。如果安排了员工处理的任务，则必须负责完成任务。这是一种授权。

授权意味着上级将权力委托给下属，后者在某些监督下完成任务，并具有在此过程中采取某些自治权和权利。这称为授权。授权是完成目标和任务的基础。只有通过均衡责任和统一的责任，负责人才能获得必要的资源并有效地实现目标。

不知道如何授权的经理通常像陀螺仪一样忙碌，没有时间思考，这很容易导致团队失去方向，但是他们的下属非常悠闲，这可能会导致浪费人才。象征智慧的Zhuge Liang不是管理人员的合格人物。他不知道如何授权，自己做一切，也不相信与他人的信任或感到轻松，因此他“一生都致力于直到死亡”。他的对手Sima Yi在听到Zhuge Liang的作品后就知道了Liang的结局。

经理应该做自己做的事情，而不是做自己的工作。也就是说，领导者应进行关键和负责任的工作，并协助下属进行工作计划和完成任务。授权是双赢的情况。授权使下属能够获得更好的工作，训练他们，提高他们的能力和信心，并提高个人成就感。同样，授权使管理人员的业务工作更少，因此他们可以有更多的时间和精力来思考和处理更重要的事情。授权还可以使工作流执行更加顺畅，减少对经理的工作积累，并防止经理成为其工作中的瓶颈。

3。如何有效授权

有效的授权是企业管理中的一个非常重要的链接，也是主管必须掌握的必要管理方法。只有通过授权才能有效地分配给不同的下属的相关职责，以便可以顺利完成任务，可以提高团队绩效，而主管可以花更多的时间来处理更重要和有价值的事情。

要了解授权技能，您必须首先正确理解授权。经理必须了解授权的目的：

公司领导者对人员安排非常谨慎，因为每个人都擅长不同方面，而他们所适应的工作职位也不同。因此，安排人员应与战斗相同。我们不应该随机命令。我们应该基于公司的实际情况来做到这一点，以完全理解和信任员工。这是为了确保每个员工都能做自己的工作，并确保可以快速有效地完成每项工作。

俗话说：“信任是黄金。”必须根据对员工的完全信任进行授权。这种授权是合理的，可以取得理想的结果。如果您授予员工的权力。然后，您整天都对他感到怀疑，这将使您更加“累人”，这将使您更加授权。

每个员工都是真实的人。他们不是机器。他们的工作必须基于完整的沟通和理解。如果您不真诚地对待他们，那么领导者将成为一个“冷血的人”，他们与机器人没有什么不同。在大多数情况下，对员工的信任非常重要。信任是激励员工的好手段。这是一种比物质激励措施更有效的方法。这样，您就可以实现“一个男人为自己的知己死亡”的效果。

如果每个员工都可以放弃仅仅是“工人”的想法，并真正将公司视为自己的公司，并建立与公司共享生与死的概念，那么您是否仍然担心您的公司不会强大？

为员工提供合理的安排，为每个下属提供充分而有意义的工作机会，并为每个人提供明确的目标。这可以极大地刺激他们的工作意识并提高他们的工作热情，从而促使他们充分展示自己的能力，使用大脑，为公司的发展提供更多更好的建议和方法，并为公司创造充满活力和活泼的情况。

员工的信任和对人员的合理安排也必须根据公司的实际情况来确定。该公司在开发过程中始终遇到各种问题。当经理无法完全解决这些问题时，经理必须选择合适的人来接管他的工作。这不仅可以解决问题，而且还可以培养出色的才能并为公司的发展做出贡献。

华为没有主席的职位，仅Ren 就会处理公司的任何主要和小事。然而，大约在1998年，华为经历了一系列的营销，公平，贷款和其他问题，这些问题曾经陷入发展的泥潭，这使Ren 精疲力尽。目前解决问题的最佳方法是在公司和外界之间进行大量交流。

但是，无法做到这一点的Ren 没有太多时间去做这项工作，这需要一个可以负责外部交流和协调的人。目前，Sun 出现在公众的愿景中。

“华为过去”一书提到了孙富凡的任命过程：该公司在深圳的Qilin Villa举行了股东会议。会议的股东代表基本上是公司的所有副总裁和财务部的几名高级职员。这次会议的主题是选举公司的董事长，只有一名候选人，那是孙亚凡。

Ren 亲自介绍了Sun 的简历并在会议上工作。最后，Ren 说：“我年纪大了，没有能力应对社会上的各种关系。Sun 同志年轻，强大，善于与各种复杂的社会关系打交道。我将专注于在公司管理方面做得很好。请选举Sun 担任公司主席。”

Ren 强烈推荐Sun 的原因是某种原因。有一个关于华为在华为流通的故事：1992年，由于贷款的恢复缓慢，华为遇到了严重的现金流问题，甚至没有钱支付员工的工资。所有员工的士气都非常低，甚至达到了辞职的地步。目前，华为获得了贷款。当时，公司的高级管理层不知道如何使用这笔钱，而Ren 暂时无法提出一个很好的解决方案。

目前，一名刚加入该公司的女雇员决定以她的果断力为由，也可以首先向工人支付工资。因此，已经欠了几个月的工资给员工。

收到工资的工人立即对工作充满热情，公司遇到的所有问题都得到了解决，所有工作都在正轨，华为成功地逃离了逆境。从此可以看出，孙富凡是一个非常勇敢而有能力的人，正是她的勇气“挽救了华为的生命”。

不难理解为什么Ren 强烈建议Sun 担任公司董事长。除了这两个原因外，外界还称Sun 为外交专家，具有良好的雄辩，举止和优雅的举止。另一个重要的原因是Ren 本人说：“ Sun 的最大成就是建立华为的营销系统。”

但是，除了上述原因外，也许Ren 已经觉得Sun 是当时“最了解”她的人，因此他对她建立了完全的信任，认为这项巨大的任务可以通过她的能力来完成。

华为能够摆脱如此多的困难和危险的原因与Ren 的知识和对他人的良好使用是不可分之的。 Sun 的能力非常出色，而且她的优势也很明显。 Ren 能够完全认可他人的能力，同时还及时意识到自己的缺点，这表明他总是有一种自我批评的精神。

正是这种精神和意识使Ren 在人员安排中非常合理，从而使每个授权都非常有效，并取得了良好的成果。

一家公司不能仅仅依靠一个人和少数人的出色能力来发展。毕竟，人们的工作时间有限，一个人并不全能。企业仍然需要培养更多的才能。因此，这对于一个人的合理授权非常重要，整个企业的合理授权工作也非常重要。 Ren 曾在2017年市场工作会议上说：“我们可能会在今年在代表办公室签订合同，并加速权力下放。

同时，将选择具有高地位，强大和敢于承担责任的干部来加强监督团队的建设，以便授权是真实的，而不是肤浅的。合同审查比三项费用审查更为复杂。我们从中级和高级干部吸引了一些人员来监督团队，并让首席官员的各个级别负责。主管的状况也必须等于相应的业务团队，以便一定层面的人们可以控制一定层次的人。 “

为了建立这样一个完整的授权工作系统，授权人员需要具有良好的素质，目前，需要培养大量出色的干部。 Ren once said: "Our is and and a wider range. we have and , our is to be . We still have to rely on the self- of and , so as to costs and and and train in large ."

The of must value on the one hand, and on the other hand, the of , , and . The more and it is, the more the need. This is the rule of law and in the West. The has a and must abide by it , it will be very to of city walls to block it!"

and . Only by the of , an , and power and can we the of . This also plays a very role in and .

At the same time, we to the and mode and build a team. the and team , has , , and will , and and to the team's for the .

3. is not power, you must the of .

1. be from

As , is not or . , it is to work and to , so that can have the for work, ' , and in their work.

In order to the of , as , we also need to carry out and to in task and fail to the . , when to tasks, you must the task time nodes and task , and also to with at key nodes to that the tasks are on time, with and .

the of the task, if are found , they be in a ; who from their goals, are or abuse their power be and in a .

When , we must that has a "": the scale based on the , , the and of the , and the of time of the task, and the task and . can lead to among and is as , so is . The of and is to make the task and get good . It on the task and . The try to allow to exert and , so that they can truly and .

2. must be after

can the of - and of work, but it is also a -edged sword: if you use it , the will ; if you use it , it will lead to abuse of power. Ren said that needs , but he often to know how to .

be based on full trust, but if you trust your , also have a limit, and you pay to the and of power. Ren said: " does not mean that the power is . If all the power is , what else the do?" Kazuo also some in . He that and are means to the and of .

has ' of in each to front-line power. The board of of a to a , which can move and it to those who can hear the sound of fire.

In his at the 2014 , Ren out the of a board of . He said: "We must not only power in time, hand over power to the front line, but also on the front line from , so the must keep up in time. We use to keep up. is not -based, but the . When the army moves , many cars pass by, and the board of of the is for a long time. If you find a , you will take a to chase it. You are not -based.

The laws in the world and . The power of our board of . is with the power of , but not other 's ... The squad has an the . The catch the . The is on the . If the is not it, you can it. You can it later, and you can it and after.透明

is a kind of skill that "one can do a big pound" and Ren 's of " but not power, and with power" that when there are power , the 's can make as soon as to 's .

Many of team will take the of their in their eyes. If the well, the will trust them more and give them more . The by are also the 's best test of . By the , the can which will after being .

We all know that is based on a legal ; is based on iron . By the same token, must be out under . and and , is to power.

must that is to the and of every in power. Not of and , , and stand , that means you are open and and able to the test. At the same time, power is not , but the of is and . “

the of power and the of of power. Ren also very much with this.

At the of the new year of 2009, Ren in his at the , " calls for fire let those who can hear the sound of make . Now we to be the . The does not the , but has too many and . In order to the risks of , many are set up, and they are to . Too many will , costs, and breed and ."

In the past, when , the in front had no power to make and had to ask the for . In , in the US , three can .任正非联想到了公司，公司大了以后很多职能部门听不到前方的炮声，效率很低，进而做出了很不正确的决策。

中国的企业大部分是企业家们一手一脚打出来的，从小到大带上来的，开始在一线指挥，但走到一定程度的时候发现自己管不过来了，这时候就要开始授权。授权以后往往又发现授权过度了，资源不能充分有效整合，监控不力，企业下属也会犯一些错误，于是再收回权力。很多职能部门很官僚，不了解前方，又给下面了。

中国企业大部分走到这个阶段了，那么怎样在集权和授权之间找到平衡点呢？针对这样的问题，三权分立的制度就应运而生了。

三权分立管理制度有一个非常明显的特点，那就是在各个三级部门以上的组织内部，都成立办公会议、行政管理团队，并在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，像战略与客户委员会、人力资源委员会等。办公会议、行政管理团队、委员会构成了华为三权分立的模式。这三个组织，其职责各有不同，议事规则也不同。

办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制，而且首长有最后的批准权;行政管理团队主要负责干部任命之类的人力资源相关工作，强调的是集体决策，实行一人一票制，团队领导有最后的否决权，而没有最后的批准权;委员会侧重于务虚，专门讨论公司的未来发展方向等，对重大决策有否决权。这一制度的实行。避免.了权力集中在某一个组织或者某个人的身上，实现了权力的有效制衡。

彼得·德鲁克曾经说过∶"在没有约束前提下的单纯的，道德与信任是最不可靠的，靠人的操守与品德的自律是暂时的、脆弱的，是管理的陷阱。因为人的本性首先是趋利避害的、是功利的、是物质的、是多变的。所以，没有法律制度对人性的这些弱点的约束，这些弱点就被无限地放大。"授权管理的本质就是监控和督查。

在很多企业中，大部分的领导者是不愿意授权的，或者是他们在授权之后故意表现出大方的态度，授权之后就什么都不管了，没有实行有效的监督管理工作，最后造成了非常严重的后果。

权力如果没有被监督就必然会导致腐败，被授予的权力也是一样，如果没有有效的监督就必然会导致错误的出现。所以，为了确保被授权者在得到权力之后能够更好地向既定目标前行，就不得不实行恰当有效的监督管理。

由此可见，做好授权工作也是非常考验管理者的能力的。充分合理的授权可以摆脱管理者大包大揽的工作方法，但授权要讲究科学的方法，要讲究管理的艺术。因此，管理者们必须正确严肃地去对待它。

一个良好的授权工作其实就是科学和艺术相结合的过程，它既需要管理者有出色的管理能力，也需要管理者能够在管理上展现出超高的情商，也就是既有足够的理性，也要学会视情况而变。授权得当必然促使企业在一个良性的循环当中更好地发展下去，但是如果没有进行授权管理，就会激发员工和领导之间的矛盾和摩擦，影响员工之间的团结、导致企业的利益受到损害，甚至是企业破产。

授权必须在合理有效的监督下进行，这是规避企业风险的最好办法。

在华为内部发表的文章《PL如何做好转身》中，有这样一段告诫管理者要公平、公正地对待下属的话：

对下属一定要公平、公正。有时在组织上可能会考虑倾斜个别人，但倾斜的理由一定是拿到桌面上来讨论的，绝对不能搞小团体！只要你没有藏私心，你的下属就会真正地拥护你。

每一个员工在公司工作都是不容易的，一个员工背后有三个家庭，你觉得对他的评价是一件小事，但对于员工来讲，是很重要的。他背后有三个家庭，他有他的家庭责任、社会地位。作为主管，对下属的评价一定要公平、公正，这也是各位的职业良心。

无论员工处于什么岗位，他们都希望管理者能够公平、公正地对待自己，无论是赏还是罚，一旦出现不公平的现象，就会直接影响到员工的工作效率和情绪，使整个团队的凝聚力大大降低。

公平、公正地评价下属要看他取得的成绩，而不是平时做的“表面功夫”。不是看谁加班加点多，而是看谁的实际贡献大。任正非在2010年PSST体系干部大会上的讲话中就重点谈到了这个问题：

对员工的评价要看贡献，而不是看加班加点。有些干部以加班多少来评价人，以加班多少来评价劳动态度，我认为这样的评价有问题。有些人很快就能把活儿干完，质量还很高，贡献也很大，但就是不加班。这说明他可能是一个潜力很大的人，可以给他换一个岗位，多安排一些事儿，看是否可以提拔一下使其发挥更大的价值。我们不能搞形式主义。

因为我们食堂每天晚上9点可以领消夜，因此有些员工开玩笑说：“晚上老板请我吃饭。”有人就奇怪，问老板怎么会请你吃饭？员工就说：“不管我是否真的加班，只要熬到晚上9点，就有7块钱的消夜费拿，难道不是老板请客吗？”

因此，我们不要太多形式主义的东西，要减轻员工的负担，让员工有更多的时间聚焦工作，要减少会议、减轻考核。会议多，是因为主管自己不知道怎么办，心中无主意。

我认为，主管要想清楚了再去做，谋定而后动。要做到心中有数，当你没数的时候可以与上级主管沟通。考核不要看亮点，找亮点的过程其实就是对程序的破坏。

为了体现公平、公正的原则，华为采用了“不看职位，看贡献”的人力资源体系。公司按照责任和贡献确定员工的任职资格，根据任职资格确定员工的职能工资。这种改革有效去除了官本位的任职机制，员工付出的越多，就会有越多的上升机会和空间，更多有才华的员工就可以凭借自己的实力获得公平、公正的待遇和职位。

四、授权后，需要自己对自己负责

1、管理者要承担责任

华为的干部选拔很严格，因为一个合格的干部将对团队发挥重要作用。若干部不能胜任自己的工作，就无法有效管理团队。对于不合格干部，华为绝不姑息，会重新选拔有能力的人上任。

对于如何惩罚那些不称职的干部，任正非有过这样的讲话：

市场的竞争更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。我们必须以责任制来淘汰、选拔干部。完成任务好的部门，出成绩也要出干部。公司决定，对完不成任务的部门，一把手要给予降职、免职的处分，且绝不会将本部门的副职补充为正职，不然，以后就会出现正、副职不合作的现象。同时，冻结这个部门全体成员下一年的调薪，不管他是否会被调出去。从落后部门调往先进部门工作的人，要适当地降职使用。除非是因公司决策错误而被撤销的项目人员。

华为对干部的严格要求，是为了确保每一个在干部岗位上的人都能勇于承担责任。任正非对华为干部强调，不能将责任推卸给员工，当团队发生错误时，干部要负起责任。

任正非还非常重视对基层干部的培养，他说：“要加强基层的建设，要实行干部的大轮换，在循环中培养、提高基层干部的水平。”并表示要“建立合理的考评制度，以考评为杠杆，激励干部奋发努力”。

作为管理者，除了要敢于面对困难，完成自己的工作，还要承担培养员工和团队建设的责任，让团队在自己的带领下，能够取得更大的进步。对此，任正非说：“在转轨的今天，他们远离公司机关的文明，受培训的机会也少得多，因此各级干部对办事处人员的培养与帮助都负有责任，任何一个员工落伍，我们都问心有愧。”

2、让听得见炮声的人做决策

艰苦奋斗意味着不能养尊处优，领导者和管理者应该深入现场，与客户打成一片，只有这样才能真正地了解市场、赢得市场。华为始终坚持这种朴素的管理理念，在提拔管理干部时也非常注重对方是否有基层工作经验。

中国企业的人事关系是非常复杂的，处理人事关系也成了每个企业十分头疼的事情。有很多企业的干部和员工需要花费大量的时间去处理人事关系，有时候甚至超过了工作时间。这就造成很多员工在工作中形成了对人负责的工作态度，亦即他们认为在工作中不是为自己的工作负责，而是在为领导工作，为领导负责。

这样的工作态度不但影响工作效率，也影响工作的实质性。倘若每个人的工作都是做给领导看的，那么在做每一项工作时他们肯定就全是按照领导的意思去做，也就缺乏了自己的想法。这对于员工来说会产生一种惰性，他们会始终依赖领导的看法。

这样的员工和机器人又有什么区别呢?对于企业来讲，如果每一个人都是这样的工作态度，在一定程度上就会影响企业的进步，整个企业就会沉浸在死气沉沉的氛围当中，完全缺乏生机和活力，也就给公司的创新工作造成非常大的阻力。

在华为取得成功的一段时期内，这种现象也是明显存在的。任正非在《北国之春》一文中就曾经提到过∶"华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统。

对事负责制是依据流程及授权以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。 "

针对出现的问题，任正非提出了自己的看法∶"现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过。"

任正非对此表态：公司规定，只要出现问题，员工就可以先着手进行解决，而不用再像过去那样，先汇报、先等待，然后按照命令做事。事实上，只要问题不是太严重，只要不是涉及一些重大利益的事情，员工完全可以在职责范围内予以解决。对事负责制是建立在流程管理上的一种制度，能够充分调动员工的主观能动性，并提升员工的责任感和执行力。

任正非这种做法正是给予了每一个员工决策权，给予了员工充分的自主选择权。这种决策权的优势就是员工不用每件事都去请示领导，在发现问题时，倘若在自己的能力范围内能够解决就尽量解决，从而节省了大量的时间，增加了工作的效率。

但是并不是每一个员工都愿意接受这样的决策权，在实践的过程中，很多员工还是缺乏积极性的，员工的责任感也不是一时半会就能培养起来的。大多数员工为了保住自己的饭碗，不去承担责任，总是抱着"事不关己，高高挂起"的态度，他们认为自己做决定肯定就会有犯错的时候，与其做那种不确定的赌博，还不如采取保险的方法。不犯错误就不会有风险，他们的工作效率仍然是没有任何进展的，工作效率也没有任何提升，这样的决定仅仅起到了激励小部分人的作用，整体上的效果并不是很理想。

针对出现的这种现象，企业就要采取一定的措施，还要着重培养员工的责任感，调动全体员工的积极性，让全体员工都能够对自己的工作担负起责任来。为了调动起每个员工负责任的意识，任正非采取了比较果断的措施。他规定，凡是抱有"明哲保身"态度的人一律清除，对于害怕承担责任和不敢去犯错误的人也不会手软，也要积极地清除。

在华为，如果你的工作没有进步，没有取得很高的业绩、没有为公司创造太大的效益，即使你很少犯错或者是从来没有犯过错，也是不对的。也许这样的员工在别的企业可以继续留下来工作，但是华为坚决不容许有这种员工。

任正非认为∶"没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。"

其实，让员工对自己负责就是要让员工和自己的工作岗位建立起密切的联系来，使员工能够在工作中始终保持着一种理性的态度，摆脱一种上级领导让你干什么你就干什么的工作方式。领导也是人，有时候也会犯盲目性的错误，他的建议有时候也可能是不合理的，有时候可能在人员的安排上会出现人才与工作岗位不匹配的现象。因此，就需要给予员工更多自主选择工作的权力。

基于这样的原因，华为也采取了相应的解决办法。要想解决一件事情，就要从这件事情的根源着手，要想让员工能够自主地选择工作岗位，要在他们入职的时候就开始实行。

因此，华为在招聘新员工的时候，就会事先给他们发放一张职位申请表，让员工自己去选择工作岗位和部门，取消了之前上级直接安排工作的方法。这样就可以让员工选择自己擅长并且喜欢的工作，从而更大限度地激发他们对工作的热情。

但是这样自主选择工作的方法仍然存在一定的弊端，在选择的时候有些人会高估自己的能力、选择一些级别和难度都比较高的工作，但是当他们真正地进入工作中时，却发现自己并不能胜任这种高难度的工作，不能在工作中取得一定的成绩，这个时候企业就需要进行一些职位上的调整，以便能够使工作更加合理化。

但是，这样频繁地调整岗位是非常浪费时间的，反而在一定程度上影响了工作效率。这就需要员工能够对自己的工作能力有一个正确的看待，不能好高骛远，要本着实事求是的态度，这样才能不浪费公司和自己的时间。

这种对工作负责的制度改变了员工只属于某个领导或者只能听从某个人安排的工作方法，让员工从整个大局出发，全面地去看待自己的工作，将自己的工作放到公司的层面上来，要让自己的工作和企业整体上的管理体系以及运作流程相符合，而不是仅仅停留在某个部门之内或者某个领导的管理范围之内。这样就增加了员工之间的沟通机会，从而建立起更加完善的沟通机制，使员工能够更好地把握住工作和工作体系。

企业的领导负责制是建立在个人魅力的基础之上的，这样的工作方式其实是对完美人设的一种假设。为了树立起领导的权威，达到控制企业的目的，就需要给员工施加压力，让他们在权力的控制下去工作。这种制度在创业的初期会起到一定的作用。

对于创业初期的管理者来说，领导个人魅力的建立是必不可少的，这对于人际关系和人脉的建立能够起到积极的作用。但当企业发展到一定阶段之后，这样的方式就会随着流程的逐渐精细化被慢慢淘汰。

而授予员工自主权的方式是一种非常科学的管理方式，这样的流程就避免了人与人之间各种复杂的纠缠，使每个人都有了一个清晰的工作目标和工作流程，形成管理的聚合效应。避免使企业陷入管理的误区当中。

但是，这种让员工自主去工作的方式并不代表着员工可以无所顾忌，员工仍然不能擅自做决定，而要在公司的要求范围内进行。即员工要在对自己负责、对公司负责的前提下，更好地行使自己手中的权力，将自己打造成一个优秀的"执行者"。

华为为了充分发挥基础作战能力，培养能打硬仗的专家队伍，对被授权者有着极高的期望。

任正非曾这样解释：我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。

传统金字塔的底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。

我们要让具有少将能力的人去做连长。支持“少将连长”存在的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户那里赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的钱呢？

华为让有能力的人去做“少将连长”，是市场发展的需要，也是提高一线战斗力的需要。“少将连长”到一线可以更好地服务优质客户。同时，这些优秀的人才经过一线的锻炼，又会学到新的知识，为公司创造更大的价值。

同城信息网