从小型研讨会到世界第三大体育品牌，安塔如何取得反击？ |选定案例

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品牌策略|光资产模型|安塔

在体育商品行业，在谈论著名的国内品牌时，大多数人可能会想到李宁，他近年来专注于“国家趋势”路线。但是，在Hurun研究所在11月发布的“ 2020年中国前500家私营企业”中，Anta 在诸如 和JD 等互联网公司中排名第46位，ANTA也已成为前50家私人企业中唯一的体育商品公司。在国内运动鞋类行业中，安塔（Anta）已成为名副其实的无冠军。

安塔（Anta）品牌进化历史

1。企业的萌芽阶段：以心态的安心开展业务，成为一个脚踏实地的人

1991年，安塔鞋业有限公司（Anta Shoe Co.当时，国内原材料成本和人工成本便宜，因此金刚的主要鞋厂在国外收到了大量订单。安塔（Anta）创始人丁·辛（Ding ）因此完成了资本的原始积累。当时，庞大的体育用品市场为国内企业的发展提供了良好的机会，而丁·辛斯洪（Ding ）对传统的制造生产和加工模式不满意。结果，安塔开始建立自己的品牌。

1997年，我国的制造业受到东南亚金融危机的影响，而金江制造公司的海外命令暴跌。已经开始建立品牌的安塔（Anta）依靠其战略决策来成功克服困难。在这一点上，安塔（Anta）开始“建立一个品牌VI系统，标准化商标标识并扩大其销售网络”。

1999年，安塔（Anta）花了很多钱邀请孔·林海（Kong ）认可他的品牌，并在CCTV上推出了TVC广告，并推出了品牌口号“我选择，我喜欢它”。

2。企业转型期：保持

2001年，安塔（Anta）正式进入运动服领域，这标志着安塔（Anta）从单个运动鞋类别转变为全面的运动产品。同年，安塔（Anta）在北京开设了一家品牌商店，标志着安塔（Anta）开始建立品牌销售系统。从那时起，安塔（Anta）实施了一个结合了品牌销售和批发代理商的销售渠道模型。

3。战略升级期：布局高端消费市场

2007年，安塔（Anta）被列为香港证券交易所。同年，Anta在全国设有近5,000家商店。 2008年北京奥运会的成功持有帮助安塔迅速发展。中国的体育产品行业在黄金时期迎来了。在接下来的几年中，安塔迅速扩大了商店。 2011年，安塔（Anta）在全国设有近8,000家商店。 2009年，安塔（Anta）收购了著名的意大利体育品牌Fila，并开始进入高端体育品牌消费市场。

2010年，安塔（Anta）开始开展电子商务业务，与著名的国内电子商务公司（例如Tmall，和）进行了合作，并正式布置了在线销售渠道。但是，随着运动业的高潮消失，一系列潜在的危机开始逐渐变得突出。品牌批发模型带来的高库存问题导致许多体育用品制造商抱怨，而国内体育用品行业已经下降到了一个低点。

4。快速发展期：合并和收购取得了出色的成就

随着国内体育商品行业处于危机状态，安塔（Anta）已开始改变和升级其品牌运营。在2014年，安塔（Anta）提出了一项公司战略，具有消费者经验为核心，单个焦点 +多品牌 +全渠道。同年，安塔（Anta）成为NBA官方营销合作伙伴和NBA持牌人。 2016年，安塔（Anta）花费了1.5亿元人民币与日本上市公司的子公司建立合资企业，并介绍了著名的日本功能性运动服品牌（），重点是滑雪物。

2017年，安塔（Anta）成立了一个合资集团，用于在大陆销售和分发韩国kolon运动产品；同年8月，安塔（Anta）以6000万港元的价格收购了香港中高端儿童服装品牌小诺米（ niu）。 2018年，安塔体育（Anta ）与一个由 ，和其他公司组成的联盟联合起来，以366.7亿元人民币正式收购芬兰体育用品集团Amer。这也已成为中国服装行业历史上最大的合并和收购案例。

合理的品牌策略有助于安塔取得成功

1。单一重点：专注于体育产品行业

安塔集团（Anta Group）的单一重点是指安塔（Anta）始终将体育产品行业视为其主要重点，并确定体育鞋类和服装产品是该公司的长期核心战略方向。自从安塔（Anta）于2005年创立了第一家国内体育产品研究与开发实验室以来，它一直认为公司的核心竞争力在于其技术实力的创新。因此，安塔（Anta）始于其产品的研究和开发，不断与国际品牌缩小差距，并在全球体育市场中占有一席之地。

2。多品牌：创建一个多维品牌矩阵

自2009年收购FILA以来，安塔（Anta）开始专注于全球体育品牌。根据公司获得多元化品牌的企业战略，其品牌系统大大扩展了其覆盖范围：从公众到成年人，从公众到高端，从专业到时尚。安塔（Anta）进入了各种细分市场，并获得了体育类别的全面覆盖。目前，安塔集团（Anta Group）共有23个子品牌，包括高端品牌Fila，Bique，Peak等，中高端品牌，小米，feile niu，feile 等，以及大众品牌Anta，Anta 等。它涵盖了许多体育赛事，例如滑雪，棒球，棒球，舞台，竞争，各种各样的培训，以及各种各样的培训，以及各种各样的培训，以及各种各样的培训，以及各种各样的培训，各种各样的不同，以及各种各样的不同，各种各样的不同运动需求。

3。全渠道：建立一个在线和离线销售网络

安塔（Anta）主要基于早期的品牌批发模式。转型后，安塔（Anta）在网上和离线销售渠道开放，并实现了全渠道销售网络布局。 , Anta cover , , , , etc. to a by the China , as of the end of 2018, Anta had more than 12,000 brand , 10,057 Anta main brand , 1,652 Fire , 117 , 181 , and 104 .在线，安塔（Anta）与主要的电子商务平台合作，预计在线销售收入将占该公司今年收入的20％。

此外，就非全家品牌的销售管理而言，安塔集团采用双驱动的离线业务和在线业务的双驱动模型来实现综合营销，即采取直接销售的道路。直接销售可以统一地补充，分发和分配，以便及时地响应供应链，从而在商店中实现高效率和低库存。以FILA为例，到目前为止，Fila O2O的销售额已超过30％，Anta还花了大量资金来回购FILA的近3600家特许经营商店，目的是将特许经营商店转换为直接商店并扩大商店利润。

光资产运营模型创造公司价值

1。高利润收入和高现金储备

安塔（Anta）的光资产运营模型确定其在生产和制造链接上的投资较少，并专注于产业连锁店的两个最有利可图的部分，即上游研发和下游销售。毛利率是公司盈利能力的基本指标。毛利润率越高，公司的盈利能力越强，品牌的竞争力就越大。目前，我国家的体育商品行业正在蓬勃发展。以李宁，XTEP和361度为参考的国内一级体育商品公司作为参考，可以看出，安塔的当前营业收入位于最高。

根据过去三年中许多列出的体育用品公司的财务报告数据，安塔（Anta）的毛利率连续三年一直领先于该行业。根据2020年临时财务报告，安塔的年利率高达57％。尽管截至2020年12月，安塔（Anta）仅发布了2020年的临时财务报告，但也可以看出，其毛利率连续三年增长，而其他三家公司的毛利率均显示出下降趋势。 Anta 的毛利润幅度不仅在该国表现良好，而且在全球外观，其毛利率也是该行业的第一个梯队。此前，耐克发布了其财务报告，显示其产品毛利率为44％，而阿迪达斯（）的产品毛利率为2019年为52％。

除了毛利率外，现金流还是衡量公司运营的重要指标之一。足够的现金流可以使公司活力和活力赋予活力。经过数十年的转型和升级，安塔（Anta）成功地脱离了传统品牌批发模式，并变成了品牌零售模式。现在，安塔（Anta）正在加速整个小组的直接销售模型，从而有效地提高了商品的离职速度和反应速度。

安塔（Anta）将其生产业务外包，减少对工厂和设备等重型资产的投资，因此固定资产和相对丰富的现金流量较少。根据四家上市公司Anta，Li Ning，XP和361学位的财务报告，Anta在2019年的运营净现金流量高达74.85亿元人民币，同比增长68.6％。 2019年，李宁，XP和361学位的净营业现金流量不超过40亿，这远非安塔。此外，ANTA在2019年的应收账款营业额同比减少了1至34天，应付账款的营业额增加了5至57天。这些指标都表明Anta的运营能力正在进一步增强，其风险抵抗力也在迅速提高。

2。强大的研发能力并提高公司竞争力

在我国的体育商品行业中，安塔（Anta）具有强大的科学研究实力和创新水平。安塔集团认为“创新和超越”是其主要价值，并继续增加其研发投资。截至2018年底，安塔集团（Anta Group）对创新研发的投资占销售成本的5.2％，并在美国洛杉矶，美国，日本，日本，韩国，韩国，米兰，意大利，中国和香港建立了全球设计和研发中心，并吸引了近20个不同国家和地区的专家。目前，安塔（Anta）已申请了1200多家国家创新专利。

根据许多体育上市公司的财务报告数据，例如Anta，Li Ning和2019年的361学位，Anta 的研发投资在2019年达到7.89亿元，在科学研究投资列表中排名第一。李宁和361学位的研发投资分别为3.62亿元和2.14亿元。 XP 在2019年对其技术投资了1.95亿元，其次是 Power，为1.8亿元人民币，而的技术投资不到1亿元。

At , Anta has a of core , : Super Flexi (easy ), A-Form ( the force of the the arch), A-RB ( wear- ), A-core (core , shock ), PRS ( ), A-Cool (all-round and ), A-( arch), etc. In , Anta has also its 中心在美国，日本和韩国。 2017年，ANTA从（一家著名的美国化学公司）获得了™耐用的水蒸发剂技术，并利用了机会推出Wing 产品，成为我国家唯一可以使用™推广其产品的体育用品公司。

3。企业转型期：庞大的营销投资和扩大品牌影响力

对于像安塔（Anta）这样的公司，其大量资源分配给了无形资产，例如技术研发和品牌建设。自1991年以来，安塔（Anta）已开始建立自己的品牌，并于1997年建立了一个品牌VI系统。安塔（Anta）通过奥运会营销，名人认可，公共福利营销和其他方法成功地获得了品牌知名度。在2020年在今年10月发行的2020年最有价值的中国品牌排名中，安塔（Anta）排名第80，在服装品牌中排名第一，而李宁（Li Ning）排名第99，其他体育用品品牌也不排名。

1999年，安塔（Anta）聘请了乒乓球运动员孔·林海（Kong ）作为品牌发言人，并在CCTV频道上花了钱。从那时起，安塔（Anta）为“体育明星 + CCTV发布”设定了先例。数据表明，从2001年到2006年，安塔的销售收入从1亿元人民币增加到12.5亿元人民币。后来，安塔（Anta）遵循其认可名人的营销策略。 2006年，安塔（Anta）推出了一个新的品牌口号“ Keep”，并依次邀请网球运动员Zheng Jie，乒乓球冠军Zhang Jike和游泳冠军Liu 认可他们的品牌。同时，安塔（Anta）还签署了几位NBA明星代言人，例如凯文·加内特（Kevin ），路易斯·斯科拉（Louis Scola），克莱·汤普森（Klay ）等。名人认可不断提高安塔（Anta）的知名度，其品牌影响力逐渐扩大。

作为国家体育领域的领先品牌，安塔（Anta）是第一个发现体育用品市场巨大潜力的人，也是第一个使用体育营销来建立品牌的公司。自从安达（Anta）于2000年赞助悉尼奥运会以来，其品牌名称已进入国际观点。 2004年，安塔（Anta）花了6000万美元赢得了CBA专业联盟的赞助权三年，打破了国际品牌的模式，垄断了顶级国内活动。这表明由安塔（Anta）代表的国家体育品牌与国际品牌的竞争领先，并听起来呼吁体育品牌争夺国内市场。从2009年到2024年，安塔（Anta）将连续16年成为中国奥运会委员会的官方合伙人。 2017年，安塔集团（Anta Group）成为中国奥运会委员会和北京2022年冬季奥运会的官方合伙人。通过赞助国内和外国体育赛事，消费者对安塔品牌的信任和忠诚得到了改善，这表明了安塔在中国的第一个体育品牌。

轻资产模型中的潜在危机

光资产运营模型有利于提高公司利润并扩大品牌的影响力，但是该模型的潜在危机不可忽视。

首先，光资产模型使安塔（Anta）能够投入过多的能量来建立品牌。因此，安塔（Anta）的大使的合并和收购创造了一个沉重的品牌矩阵，但是这种国际品牌资源的整合和管理为安塔（Anta）的未来发展带来了挑战。其次，生产外包减少了对工厂和设备等固定资产的投资。固定资产是为金融机构承认的一般认可的抵押品资产。轻便资产模型无疑会给安塔带来某些融资风险。第三，安塔（Anta）将生产链接提供到其他公司进行运营，从而降低了自己的企业的自我生产率。一方面，这减少了对固定设备的投资，但另一方面，它将导致对生产链路的控制较低，从而依靠外包公司，这可能会导致质量控制风险和产品供应风险。

在安达大使的合并和收购之后，公司如何管理和控制品牌资产？安塔集团（Anta Group）的非全身品牌，例如Fila和，现在占公司总利润的近44％，Anta Main 如何在国际品牌的竞争中获得一席之地？随着中美国贸易摩擦的加剧和全球经济状况的动荡，海外并购的宏观环境正在发生巨大变化。 的企业量表比FILA大得多，这是一个真正的全球化企业。安塔如何实现品牌的整合？这些都是安塔（Anta）甚至光资产公司都需要紧急考虑的问题。

光资产运营模型有利于企业的科学研究创新和营销管理。安塔（Anta）外包生产链接，以便可以将更多的资金和资源投资于价值链的上游和下游链接，即研发和销售。 Anta使用技术创新作为品牌支持点，通过各种营销方法整合其品牌形象，改善其品牌影响力，并结合品牌零售和直接销售，以提高市场响应效率。该资产模型有效地实现了公司价值的创造。

WU XI |文本

Li |编辑

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