从小作坊到全球领先企业，安踏做对了什么？| 特别策划

从小作坊到全球领先企业，安踏做对了什么？| 特别策划

在德勤、哈佛商业评论中文版等机构进行的“2021中国卓越管理公司”评选中，安踏集团（以下简称“安踏”）榜上有名，成为中国领先的管理公司。安踏是一家创造奇迹的公司，1991年刚成立时，还只是中国的一个制鞋小作坊。30年后的2021年6月，其市值一度突破5000亿元，成为中国体育用品行业第一大企业，在全球体育用品市场占据重要地位。安踏用了29年的时间，达到400多亿美元的市值，而国际巨头耐克用了46年、阿迪达斯用了68年才达到这一水平。30年来，中国新兴创业公司层出不穷，但真正跳过龙门的却屈指可数。安踏脱颖而出的原因何在，安踏做对了什么？

领先的企业各有各的理由。微软不断进行文化变迁和战略转型；苹果专注于高品质产品，将硬件与软件完美结合……安踏领先的原因主要有四点：塑造卓越的管理文化（卓越的基石）、制定正确的长期战略（卓越的灯塔）、持续强化产品力（卓越的根基）、实施有效的竞争策略（卓越的利刃）。

卓越的基石——管理文化（精神力量）

人的一生能走多远，取决于梦想；企业能否长久成功，取决于企业家精神和企业文化给予的最深层动力。

坚定的企业使命与企业文化。长期以来，我们研究杰出的企业家、伟大的公司，却很少研究使命和文化。其实，这些都是精神力量，对企业的影响是坚定的、持续的、深远的。安踏的企业使命“把超越自我的精神融入每个人的生活”恰恰体现了精神的力量。1987年，17岁的安踏创始人丁世忠（现安踏集团董事长兼首席执行官）从家乡福建晋江到北京卖鞋。虽然最初的想法是为了赚钱，但晋江人骨子里有着拼搏、必胜的精神，不怕困难和挫折。这种精神不仅是丁世忠人生的写照，更是安踏企业文化的印记。

在随后的发展中，安踏能够做出正确的战略选择，不断突破每一个重大关口。即使在公司遭遇库存危机、新冠疫情冲击时，安踏也能够保持顽强的拼搏精神，迎难而上，破解困境，开创新局面。丁世忠曾说，企业的发展与创始人的愿景、每个阶段希望成为什么样的企业有关。

对于一个企业家来说，精神的力量还体现在志向和视野上。志向越高，视野越大，未来的事业就越有可能基业长青。从一开始，丁世忠就选择将事业放在北京市场，就体现了他的志向。也正是在北京的五年经历，让他了解市场、了解客户，形成了自己对市场趋势、消费者行为的洞察。

不甘落后、敢于拼搏的精神，逐渐形成了安踏的企业使命和文化内核。不同的企业对文化的定义不同，但概括起来，文化是一种思维方式、一种行为习惯。文化的力量是巨大而深远的。管理学家、企业文化发明人埃德加·沙因认为，文化由三个相互作用的层面构成——物质层面、支撑价值观、基本的潜意识假设，而这三个因素中最重要的是第三个层面。安踏集团副总裁李凌解释，敢于拼搏才会赢的安踏文化，特别强调敢于拼搏、懂得拼搏、敢于拼搏。同时，集团内部还有一种铁军文化，强调结果导向、高标准对标。

在公司使命和企业文化的熏陶下，安踏打造了一支素质高、能力突出的团队，为公司战略的实施发挥了巨大的推动作用。

超稳定的董事会和管理层。企业发展中比较容易出现的一大风险就是高层管理不稳定，这往往会导致不可挽回的严重后果。但这个问题在安踏并不存在。自成立以来，安踏管理层变动不大，丁世忠、丁世佳、吴永华、郑捷、赖世贤等关键管理人员的同岗位经验均在10年以上。其他部门管理层也比较稳定，不少高管在任时间长达20年。

丁世忠担任董事长兼CEO，统领公司发展，直接管理整个集团。在制定重大战略时，丁世忠注重与核心团队达成共识，形成合力。在引进人才时，安踏充分信任、放权。目前，安踏在品牌运营、设计研发、信息化、数字化等管理岗位上都聘请了知名职业经理人，且普遍任职时间较长。

团队执行力强。安踏一直保持着铁军文化，主要体现在执行力的不断提升，强调命令要执行、行动要有效、战斗要打赢。执行力是公司战略落地的重要驱动力，没有执行力，再好的战略也无法落地。安踏强调铁军文化，但在具体管理上，也强调人情味，让员工无忧无虑地全身心投入工作。

强调结果导向、用业绩说话，是安踏管理重要干部的标准之一。另一个标准是考察干部的志向和性格，看他们是否具有拼搏精神、是否是事业心强的人才。只有具有拼搏精神的员工，才能适应安踏的企业文化。

卓越的灯塔——长期战略和关键决策

企业管理者都知道，战略是关乎未来的重大决策。战略的制定不仅需要根据自身情况，更需要结合外部环境，洞察未来，选择路径。安踏近30年大战略主要体现在四个阶段，1991-2001年是生产制造战略（战略1.0），2001-2012年是品牌批发战略（战略2.0），2012-2015年是品牌零售战略（战略3.0），2015-2020年是单聚焦、多品牌、全渠道战略（战略4.0）。2021年以后的下一个10年，安踏将迎来战略5.0阶段——单聚焦、多品牌、全球化。

制定战略并不难，难的是把每一个关键决策都做出正确。安踏的发展证明了它能抓住机遇，制定正确的战略，在每一个阶段都做正确的事情。一家公司能做到这一点并不容易，这体现了公司掌舵人的远见和毅力。

在四个战略发展阶段中，安踏做出了五项关键决策，帮助安踏从小到大、由弱到强。

关键决策一：创建品牌。创建品牌、从品牌批发转向品牌零售是安踏早期的一个关键策略。小作坊想要创建品牌并取得成功是非常困难的。当时安踏同行的主要思路就是靠贴牌赚快钱。

从代工到自有品牌，从运动鞋到体育用品，从品牌代理到品牌零售，再到开设自己的体育用品专营店，这些重大战略决策，主要源于安踏的企业使命和长远眼光。正如清末文人陈丹然在《无言二：迁都建藩》中所说：不谋长远之计者，无资格谋一时之计；不谋大局之计者，无资格谋一隅之计。企业和企业家如果没有从小处做起的能力，那么就无从有大前程，无从成为伟人。

关键决策二：转型上市。2007年的上市对安踏来说是一个质的变化，使公司成为一家具有现代治理结构的公众公司。上市后，由于安踏的股东来自全球资本市场，高层管理人员必须用国际化的思维去思考问题，用国际化的理念去经营公司。可以说，上市不仅让世界看到了安踏，也让安踏面向了世界。

关键决策三：携手奥运，做中国体育的坚定支持者。2008年北京奥运会后，安踏就在考虑什么时候让中国运动员穿上中国品牌，以中国体育品牌的一员身份走上领奖台。这是安踏携手奥运的直接动机。当时安踏规模并不大，但却不惜一切代价参与了中国奥委会的申办。从2009年开始，安踏已经服务了8届奥运会中国奥运代表团，包括最近的东京奥运会和北京冬奥会。

关键决策四：收购FILA，开启多品牌之路。上市后，安踏一直认为一个品牌无法满足中国多层次市场消费者的需求。于是2009年，安踏收购了当时处于亏损状态的Fila在中国的全部权益，包括商标使用权、特许经营权等。众所周知，收购，尤其是后续的整合，特别困难。收购Fila后，安踏做对了四件事：品牌定位、确定商业模式、打造适合Fila发展的团队、引进国际人才。

截至目前，安踏集团对Fila的收购已是巨大的成功。Fila品牌近年来增长迅速，已成为公司的第二增长曲线，在2020年疫情期间依然保持高增长水平，收入占比跃升至第一位。Fila的强劲增长成为安踏财报的最大亮点。如今，Fila品牌与安踏品牌已成为整个集团业绩的两大支柱，贡献了总收入的90%以上。

关键决策五：收购Amer ，开启全球化。在中国市场取得成功后，安踏的梦想是成为一家全球化公司。收购是企业实现全球化的重要手段。在相继收购、Kolon 等高端户外运动品牌中国业务后，2018年，安踏组团对Amer 发出要约收购。

Amer 的业务遍布全球，旗下主要品牌包括顶级户外品牌 Arc'teryx、法国山地运动品牌、网球及羽毛球运动品牌、滑雪装备品牌等，这些品牌均为各自领域的领导者。

在这些重大决策之后，安踏逐渐形成了自己的单聚焦、多品牌、全渠道的业务特点。具体来说，单聚焦是指深耕运动鞋服市场；多品牌是具有差异化定位的品牌组合，覆盖消费者运动休闲领域各个细分场景的装备需求；全渠道是指线上线下各类渠道的全覆盖。目前，安踏已经实现了从时尚运动到专业运动、从大众到高端市场的覆盖。

安踏为什么总能做出正确的重大战略？关键是第一步要走对，打好基础，然后不断做大做强。战略都是围绕这个目标制定的。在安踏看来，要抓住机会，要把“经营”看透，知道什么时候该做什么。此外，公司一切重大决策都要有依据，没有依据就不会做任何决策。即便有些计划可能会有偏差，公司也要有能力和手段去修正。在战略决策过程中，对于安踏这样的上市公司来说，达成共识更为重要。

卓越之本——不断强化产品力

产品力指的是产品对消费者的吸引力和影响力。安踏主要从产品和营销两个方面来提升产品力，首先要了解和把握消费者的心理，了解他们的需求；其次重视研发和设计，为消费者提供先进、优质的产品；营销端则着重提升零售运营能力和数字化管理能力。

产品为王。对于用户来说，好的产品比什么都重要。以往运动鞋服给消费者的印象就是普通的体育用品，跟科技关系不大。其实，通过对研发的投入，安踏的产品在体育市场获得了热捧。比如安踏的一款篮球鞋，就得到NBA巨星的青睐，在美国卖到了160美元的高价；一款承重能力高达一吨的安踏举重鞋，随着红遍欧美健身圈的吕小军，在国外也火了起来；安踏研发的氢能跑鞋3.0，两只蚂蚁就能拖着走，中国神舟十二号、十三号航天员都穿着它上了太空。提升产品力，首先要抓住消费者的心理，品牌创立之初，安踏的目标就是成为中国最好的体育用品企业，为消费者提供物超所值的优质产品。 2004年以后，安踏开始放眼世界，对标耐克、阿迪达斯等行业巨头。此时的安踏更加注重消费者心理的研究，只有了解并把握消费者心理，安踏才能提供正确的产品，品牌才能长久。

产品力的提升还体现在先进设计上。先进设计需要世界顶尖的团队，安踏每个品类都有世界知名设计师，每个业务单元也有来自世界各地的知名设计师，他们不仅带来先进的设计理念，还不断设计出先进的产品。时至今日，安踏部分高端产品已不逊于国际一线品牌。

技术引领。强大的产品力源自持续、逐步提升的研发投入。据了解，安踏集团在研发上投入巨大，每年技术研发投入超过销售费用的5%。2020年，安踏研发费用达8.71亿元，同比增长10.4%。未来5年，安踏计划投入超过40亿元研发费用。目前，安踏集团在中国及美国、日本、韩国、意大利等国家设立了全球设计研发中心，吸纳了来自18个不同国家和地区的近200名设计研发专家，申请了2000多项国家专利，科技产品占比超过80%。

通过持续的研发投入，安踏聚焦体育用品行业新材料、新技术、新工艺的最新成果，从一双鞋的各个部件到专业比赛运动服的每一块面料，从材料到结构，从设计到组合。可以说，安踏的科技创新已经由点到面，安踏的科技生态圈也逐渐显现。未来，随着运动科学实验室、检测实验室、先进鞋材实验室、专业装备实验室、鞋类创新实验室、智能制造实验室等六大创新研发平台的落成，安踏将以强大的科研平台为消费者提供更加先进的产品。

卓越之刃——市场竞争策略

通过技术研发，安踏实现了产品和服务的差异化；通过成本控制，安踏可以在价格竞争中取得优势；通过多品牌战略，安踏可以在各个细分市场占据足够的市场份额。差异化、成本领先、市场细分，是安踏成为市场领导者的竞争策略。除了这些常规的竞争策略，作为运动服饰品牌，如何做好奥运营销更是事半功倍的事情。

奥运合作伙伴战略。作为一家体育用品企业，携手奥运、与奥运同行不仅是安踏的长期战略，更是永久的市场竞争策略。自品牌成立之初，安踏就踏上了奥运体育营销之路。自2009年起，安踏连续八届奥运会服务中国奥运代表团，在22个奥运项目中为中国国家队打造比赛装备，275次陪伴中国健儿登上奥运领奖台。

此外，安踏还引入荷兰、法国、日本等行业顶尖合作伙伴，通过竞技体育数据分析、风力测试、环境模拟测试等科技手段的应用，全面提升冬奥会队服在设计、材料、版型、结构等方面的性能。作为拥有产品专利最多的中国体育品牌，安踏在奥运装备研发上累计投入约30亿元人民币。

安踏是2022年北京冬奥会和冬残奥会官方体育合作伙伴，2019年上半年安踏成立2022年冬奥会筹备办公室，整合全球资源投入冬奥装备研发，并组建专业团队助力北京冬奥会。

高标准对标。高标准对标是安踏集团在市场竞争中保持领先的又一策略，在30年的发展历程中，安踏对标行业内外优秀企业，相互学习，取长补短，不断超越。

安踏通过竞争优势战略，发现了实现超越的可能性，不断对标国际领先品牌，同时更加关注消费者心理的变化，从而走向单聚焦多品牌战略。

数字化转型。CEO在不同时期面临的挑战也不同。在现阶段，如何将公司管理和业务数字化是每个公司的重要任务，也是CEO面临的一大挑战。安踏认为，数字化的目的是让品牌更贴近消费者，为消费者提供更快捷的服务、更及时的反馈、更丰富的互动。

2019年，安踏已投入2亿元布局数字化转型，提前搭建大数据平台，通过与国际IT合作伙伴联手，实现订货、供应、生产、销售业务链的打通，通过品牌销售、供应链、生产环节的信息融合，使产销协同更加高效智能。2020年，安踏集团正式启动数字化战略，将从商品智能化、全渠道多品牌CRM平台建设、全流程全价值链数字化运营三个方面进行。在终端门店方面，运用多种先进的数字化技术，如云货架、自助结账区等数字化转型和大数据平台，提升运营能力和管理效率，给消费者带来惊喜。

安踏成长历程中的另外两个亮点，就是重视借用外部大脑和善用管理工具。一家企业从小到大，最重要的是“集思广益”，借用全球管理智慧来完善和提升自身的管理能力。自2005年起，特别是2007年上市后，安踏邀请了、、KPMG、、、IBM等多家全球专业咨询公司，助力安踏发展。

管理工具是企业为了实现某个特定目标而设计的一套正式流程。管理工具具有可衡量性，针对的是高层管理者和管理热点，全球的企业管理者都在大量使用管理工具。与国际知名企业相比，安踏成立时间并不长，主要使用上市后的管理工具，包括前文提到的对标和战略规划。安踏曾经出现过库存危机，最重要的原因就是过去的批发运营模式造成的。通过这次事件，安踏意识到通过IT系统进行信息化管理的重要性，开始使用CRM、ERP等管理工具，实现管理科学化、业务数据化。

新十年战略和可持续发展目标

安踏用了不到30年的时间，成为中国最大的体育用品公司，未来的目标是成为世界领先的体育用品公司。为了实现这一目标，安踏在2021年12月18日举行的“安踏30+”主题活动上公布了新十年战略及可持续发展目标。未来十年，安踏集团将致力于与利益相关方的价值共生，在消费者、合作伙伴、环境、社会四大领域推动可持续发展和共同繁荣。安踏秉承“把超越自我的运动精神融入每个人的生活”的使命，提出“成为世界领先的多品牌体育用品集团”的新愿景，以“创造共生价值”为经营原则，打造“共生组织”，以“单聚焦、多品牌、全球化”的新战略进入新十年。

单聚焦、多品牌、全球化，这一新战略既是对过去的有机延续，也是面对未来挑战的新选择。具体来说，安踏将坚定坚持“单聚焦”的战略选择，聚焦体育用品这条黄金赛道，专注于创造消费者价值，坚持做好每一件衣服、每一双鞋。安踏坚持以“多品牌”匹配市场需求，为消费者创造更多优​​质高价值的产品。安踏深化“全球化”布局，让全球品牌在中国纵深发展，让安踏品牌代表中国运动品牌从中国走向世界。充分发挥安踏集团+Amer Group全球化布局的优势，实现市场地位、品牌布局、价值链布局、治理结构的全球化。

在新战略中，最显著的变化是从“全渠道”到“全球化”的演变。在这个发展阶段，安踏希望成为领先国际品牌的全球竞争对手。随着每个阶段目标的变化，战略也需要相应调整。如何定义“全球化”？安踏认为，主要是指市场地位、品牌布局、价值链布局、治理结构的全球化。让全球品牌在中国发展，让安踏品牌代表中国运动品牌从中国走向世界。作为真正全球化的企业，安踏品牌必须占据世界主流市场。

除了明确新十年战略外，安踏特别强调未来的发展一定是可持续发展，并提出与消费者共生、与合作伙伴共生、与环境共生、与社会共生四个方面的相关目标。

与消费者共生：多品牌共创顶级消费价值。到2030年，安踏集团将把“全球化多品牌卓越运营”打造成为创造消费者价值的核心能力，集团多品牌以精准定位服务消费者，以专业运动、时尚运动、户外运动三个差异化品牌群形成三条增长曲线。安踏品牌将继续推进“专业为本、品牌向上”五年发展战略和24个月致胜计划，巩固中国运动品牌领军地位，加速全球市场布局。

研发方面，到2030年，安踏集团将投入超过200亿元人民币推动自主创新研发，整合全球顶尖的创意、设计、技术、学研及供应商资源，升级全球科研创新中心，助力“中国制造”达到国际领先水平。安踏集团将加大资源投入，通过以消费者为中心的数字化转型，打造赋能消费者价值创造和联通上下游合作伙伴的数字化平台，全面提升服务消费者、组织、社会、合作伙伴的运营效率。到2030年，安踏集团+亚玛芬体育集团将力争市场份额全球领先。

与合作伙伴共生：与产业链携手，与员工共同成长。未来十年，安踏集团将继续深化与上下游合作伙伴的共生关系，在科研创新、环境可持续、数字化转型、公司治理等方面共同进步。到2030年，安踏集团产业链将带动超过3000家合作伙伴、30万名员工共同成长。同时，安踏将通过多品牌与100多家核心零售渠道合作伙伴携手，以多品牌智慧零售终端和优质的体验式服务，推动零售市场的繁荣、零售业态的活跃和渠道的数字化转型，保持行业领先地位。

员工是企业成长最重要的事业伙伴，安踏将继续为员工提供广阔的事业平台，完善全球化、多层次的人才梯队结构，同时推进“青年人才培养计划”，吸引超过10万名高校毕业生及青年人才加入公司，并将董事级以上管理人员中女性比例提升至40%以上，并为残障人士及家庭困难人士提供就业机会。

与环境共存：2050年实现碳中和。作为可持续发展的践行者，安踏集团已连续6年披露ESG报告。安踏集团宣布成立可持续发展委员会，将在2030年将主要ESG评级公司的评级提升至行业领先水平，并积极推进“1+3+5”——实现总体目标：2050年实现碳中和；三个“零”：2030年实现自有生产废弃物零填埋、原生塑料零使用、自有运营设施零碳排放，最大限度减少运营对环境的影响；五个“50%”：2030年将可持续产品占比提升至50%；战略合作伙伴50%的能耗用可再生能源替代；50%的产品使用可持续包装；自有运输设备50%的能耗用清洁能源替代；产品中50%的原材料可再生或可回收利用。以及“两个提升”：到2030年影响3000家上下游企业提升可持续发展水平，带动3亿消费者践行可持续消费。

与社会共生：成立百亿公益基金。安踏过去已累计为公益事业捐赠现金及物资超过10亿元。未来，安踏创始人家族将再投入百亿现金及股票，成立“和民基金会”。安踏将继续致力于医疗救助、体育、乡村振兴、环保四大领域公益项目。

体育用品市场的未来是机遇和挑战。该行业中最好的公司之一是安塔（Anta）的优势。

Li | Wen |编辑

Li 是《哈佛商业评论》中文版的助理编辑。

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