NIKE（NKE.US）成功秘诀：轻资产运营，三大支柱：研发、营销、渠道领先行业

NIKE（NKE.US）成功秘诀：轻资产运营，三大支柱：研发、营销、渠道领先行业

本文来自微信公众号“吕明可选消费研究”。

投资要点

本文核心：梳理耐克发展史，探寻其对国产品牌值得借鉴的经验

NIKE（NKE.US）是全球体育产业的绝对领导者之一，我们希望探寻NIKE的成长路径，探索其在公司运营、品牌收购等方面能给国内体育企业带来的启示。

NIKE的发展历史可以分为四个阶段：

1）早期：1964年至1970年，耐克的前身Blue 代理日本跑鞋品牌 Tiger在美国的销售，并开始参与跑鞋设计，后来公司独立门户，创立自有品牌。

2）快速发展期：1971-1983年，结束与 Tiger的合作，公司更名为NIKE，进入跑鞋独立设计、亚洲代工、独立销售的新阶段。借助美国慢跑风潮和创新型跑鞋，公司规模迅速壮大，并于1980年上市。

3）波动扩张期：1984年至2002年，耐克营收在波动中增长，通过签约乔丹、收购品牌、扩大营销等举措，公司营收规模增长十倍以上，年复合增长率达14.1%。

4）稳定增长期：自2003年起，公司出售了大部分子品牌，专注于主品牌NIKE、和，并在全球范围内稳步扩张。收入保持稳定增长，在全球体育行业的领先地位日益稳固。2018年，公司全球市场份额达到16.1%。针对新的形势和要求，NIKE在2017年6月提出了更加贴近消费者的战略。这一战略的三个双倍目标包括：双倍研发、双倍速度和双倍直连。NIKE的转型计划强调数字化转型，并通过会员制增强与消费者的直接互动，涉及研发效率提升、供应链效率提升和运营效率提升。

NIKE成功运营经验值得国产品牌借鉴

1）洞察行业趋势，把握重要机遇，建立先发优势；

2）依靠卓越的营销能力，树立和传播企业文化，用情感营销留住顾客；

3）大力投入研发，不断推出新技术、新产品，用科技强化专业体育定位；

4）做细做精产业链，推动创新升级，与优质供应商实现长期稳定的共赢合作；

5）优化渠道，数字化升级全渠道运营，增强与消费者的直接互动。

耐克并购史值得国产品牌借鉴

1）进入核心业务以外的新市场时要谨慎，对业务缺乏了解、难以深耕会导致战略失败；

2）做好品牌定位分析的关键是形成有层次、适当差异化的品牌矩阵；

3）并购后的运营能力对新品牌的成功也有重要影响，合理的组织架构调整可以实现资源共享、产生协同效应、提高效率。

风险提示：行业竞争进一步加剧，匡威品牌发展停滞，市场预测错误，分销渠道扩张放缓，中国市场增长低于预期。

1. NIKE 目前是世界第一大运动服装品牌

龙头公司NIKE是目前全球领先、市场占有率最大的体育用品公司，目前旗下经营NIKE、、三大品牌，其中品牌合并披露于NIKE品牌之下。

1）NIKE：面向广泛市场的大众运动品牌。全面覆盖运动鞋服及配饰，六大核心品类：运动生活系列、跑步系列、乔丹系列、篮球系列、足球系列、训练系列。

2）乔丹：为篮球爱好者打造的高端篮球品牌。公司于1984年签约NBA球星迈克尔·乔丹，次年推出Air系列篮球鞋。1997年，乔丹系列作为公司子品牌成立，主营篮球鞋、服装及配饰等。

3）匡威（）：针对年轻人的休闲运动品牌，公司于2003年收购，主营休闲运动鞋及服饰。

NIKE品牌市场份额位居全球运动品牌行业首位。根据数据显示，2009年至2018年，NIKE主品牌全球运动行业市场份额增长2.4pct至15.2%，与市场份额为11.3%的阿迪达斯形成两强行业格局，公司旗下匡威和乔丹（Air ）品牌全球市场份额分别为1.0%和0.2%。值得注意的是，2017年NIKE品牌全球市场份额下滑0.5pct，而其竞争对手阿迪达斯则增长0.9pct。为扭转这一局面，NIKE发布了以消费者为中心的“重整计划”。在中国，2018年NIKE品牌市场份额为19.0%，9年增长7.1pct，保持持续增长态势。 和 （Air）品牌的市场份额分别为 2.1% 和 1.8%。

1.1 发展历史：四个主要阶段

回顾NIKE的发展历史，我们认为可以分为以下几个阶段：

1）1964年至1970年：担任日本跑鞋品牌 Tiger在美国的销售代理；

2）1971年-1983年快速发展期：建立自有品牌，推出创新产品，借力美国慢跑风潮快速发展；

3）1984年至2002年波动扩张期：营收波动但持续快速上升，产品定位为专业体育，利用营销进行进一步扩张；

4）2003年至今：稳定扩张期：确立全球领先优势，保持收入稳步增长，大中华区成为新的增长点

1.1.1 1964年至1970年早期：

担任日本跑鞋品牌 Tiger在美国的销售代理

NIKE体育前身为蓝带体育，由Phil 于1964年创立。成立之初，蓝带体育担任日本跑鞋品牌 Tiger在美国市场的经销商。公司联合创始人Bill 曾任俄勒冈大学田径教练，是公司最早研发和创新基因的奠基者。他开始参与 Tiger跑鞋的设计，并根据美国人的身体特点和消费者需求提出了一系列产品改进建议。合作设计的第一款跑鞋于1967年正式发布，鞋底内置缓震垫，搭配加固型高密度大底，提供更好的减震和弹跳支撑效果，市场反馈完胜当时运动老大阿迪达斯推出的Aztec鞋款。

尽管取得了成功，但蓝带体育与 Tiger在1970年初签订的经销合同期限仅为三年，排他性条款限制了蓝带体育成为其他品牌的代理。随着经销网络的布局，依赖单一品牌供应商的经营风险逐渐增大。同时，蓝带体育还面临 Tiger工厂不按时发货、发货尺寸款式与订单不一致等问题，导致合作关系出现矛盾。

1.1.2 1971-1983年快速发展期：创立自有品牌

推出创新产品，借力美国慢跑运动的快速发展

行业背景：慢跑运动在美国的兴起为NIKE的发展提供了最好的土壤。20世纪70年代初，许多美国运动员在跑步项目中取得了优异的成绩，其中包括在1968年奥运会男子1500米跑项目上获得银牌的吉姆·莱恩，以及在1972年奥运会马拉松比赛中夺冠的弗兰克。随着媒体对赛事的宣传以及跑步对健康的益处，跑步逐渐进入美国民众的视线，美国慢跑风潮兴起。西雅图马拉松、纽约马拉松、亚特兰大路跑等一系列马拉松、路跑赛事吸引了越来越多民众的参与。在此期间，NIKE的营收规模从1973年的2870万美元增长到1983年的8.67亿美元。

NIKE联合创始人比尔·鲍尔曼也在慢跑风潮中扮演了推动者的角色，在其著作《慢跑》中向大众详细介绍了慢跑这项运动，阐述了慢跑对人类健康的积极意义，其团队成员史蒂夫包揽了2000米至10000米的全国跑步纪录。NIKE也借此机会进行宣传，邀请运动员穿着NIKE跑鞋参加各类跑步比赛，初步提升了品牌的影响力。

品牌方面：脱离蓝带体育，发展自有品牌：1971年，公司联系OEM工厂下单生产，并启用新标志“The”和品牌名“NIKE”，标志着公司进入新阶段——独立设计、销售NIKE品牌跑鞋。1973年，公司与 Tiger的代理关系正式结束，从此开始全面推广、销售NIKE品牌跑鞋。1978年，蓝带体育正式更名为NIKE，并于1980年上市。

生产端：轻资产模式，选择亚洲代工厂获得成本优势：NIKE最早的代工厂在日本，随着日本劳动力价格上涨，逐渐转移到韩国、台湾，后来又转移到中国、印尼等生产成本更低的国家。相比于保留自有工厂、在欧洲生产的阿迪达斯，NIKE早期就在生产端建立了成本优势。

产品方面：产品的功能性和创新性得到认可并迅速推广。NIKE在此期间发布的跑鞋恰逢其时，凭借创新获得了良好的口碑。公司重新设计了跑鞋，加上了NIKE标志并继续生产和销售，成为公司主打的经​​典鞋款，至今仍在销售。1973年，《跑者世界》称其为“美国最受欢迎的长跑训练鞋”。此外，比尔·鲍尔曼还创新性地开发了华夫格状的网格鞋底，这种特殊的图案带来出色的抓地力，赢得了市场的广泛好评。而且，鞋印与美国宇航员在月球表面留下的脚印十分相似，因此也被称为“月球鞋”。爱国主义情怀的加入也有助于产品的推广。

1.1.3 1984-2002年波动扩张期：收入在波动中快速上升

产品定位专业运动，强化营销进一步拓展

行业背景：当时占据主导地位的体育行业领导者阿迪达斯错过了1970年代的慢跑风潮，在北美的市场份额从70%以上跌落到5%以下，NIKE则确立了行业领先优势。然而1980年代，锐步的迅猛发展也给NIKE带来了新的市场威胁。与NIKE当时针对慢跑人群自下而上的推广策略类似，锐步准确把握了休闲运动服饰和健身发展的趋势，主打大众健身服饰和女性运动休闲服饰。进入美国市场后，短短5年时间营收增长300倍至9亿美元。随着慢跑风潮逐渐消退，NIKE亟需开拓新的市场增长点。

业绩：业绩波动较大。期间，NIKE遭遇了新兴品牌锐步、复苏的阿迪达斯和PUMA的激烈竞争，经历了三次营收下滑，但均在次年扭亏为盈。期间收购了四个品牌，公司整体营收从2014年的8.2亿美元波动至2015年的98.93亿美元，年均复合增长率达16%。

措施与行动：此过程中，NIKE专注于专业运动产品的研发，这也是与休闲时尚的和PUMA有所区别的一点，此外出色的营销活动也是NIKE此时期成功的关键。

1）瞄准潜力巨大的篮球市场，Air系列产品大获成功：耐克借鉴阿迪达斯签约顶级球员的营销手段，在球探瓦卡罗的推荐下，与当时的NBA新秀迈克尔·乔丹签订了5年的代言合同，并额外获得250万美元的销售分成。随后，耐克在1985年开始推出Air系列鞋款，并在1984年至1986年期间投入500万美元进行营销。随着乔丹在赛场上崭露头角，逐渐成为最具影响力的NBA顶级球星，耐克的Air系列也开始走红，1985年年收入超过1亿美元。

2）完善品牌文化，重视品牌营销推广，通过情感营销获得消费者共鸣：此前，NIKE没有独立的市场营销部门，各产品线缺乏协同推广，各自为政。从此阶段开始，NIKE完善品牌文化，强化品牌DNA，1988年推出“Just Do It”系列经典广告策划，以各产品线统一核心、集中输出广告，迅速树立起洒脱、坚韧的运动品牌形象，对消费者进行鼓舞人心的情感营销。

1.1.4 2003年至今稳定扩张期：确立全球市场领先地位

优势，大中华区成为新增长点

期内，除受国内市场拖累而略有下滑外，NIKE营业收入基本保持稳定增长，收入增幅逐步稳定在集团高个位数目标水平，步入稳步增长阶段。在北美市场接近饱和、增幅放缓后，NIKE等国际运动品牌纷纷进军北美以外的国际市场，快速发展的大中华区成为NIKE业绩新的增长点。

与此同时，全球体育产业竞争日趋激烈，包括Nike、Under 9等新兴行业领袖的崛起、千禧一代消费偏好的转变、运动时尚风潮的兴起等都对NIKE的运营提出了新的挑战。

为了应对新的市场形势，NIKE在2017年公布了新的发展战略，核心就是更加贴近消费者（直击消费者）。具体来说，将通过三个双目标来实现（），目标是更好地为个体消费者提供更优质的服务：

1）双倍研发：继续重视专业运动领域的创新研发，加快推出新技术的产品，在保证产品创新的同时，加快产品研发进程。

2）倍增速度：通过快车道计划（Lane），将产品设计、生产、上架整个流程的时间压缩一半，加速产品上架周期，提高整体生产效率。

3）加倍与消费者的连接：通过NIKE+等进行数字化改革，注重线上运营和直销渠道的建立，了解消费者需求，增强与消费者直接的互动连接。

我们认为该策略的核心是：公司通过分析终端消费者的数据信息，为产业链各个环节提供支持，从而提高整个供应链的资源效率；也就是说，当公司内部的组织运作由数据驱动时，产业链的整体效率将得到提高。

2 新时代数字化关键战略——

2.1 双倍研发：加速研发周期，同时保证产品持续创新

强大的产品研发和设计能力有效保证了公司对专业运动领域的专注。与阿迪达斯对运动时尚趋势的探索、跨界合作不同，NIKE一直专注于专业运动领域，致力于为各类运动员和运动爱好者提供能提供最佳运动体验的产品。因此，强大的产品研发能力至关重要。在“双研发”的目标下，基于终端向研发端提供的销售和需求信息，公司可以及时预测消费趋势和消费者需求，从而为研发提供支持；同时，依托强大的研发设计团队，NIKE在专业运动领域加速推出具有新技术的产品。

2.1.1强大的研发团队：为公司的研发提供专业建议

NIKE的产品研发过程由运动员、科学家、工程师和设计师共同参与。NIKE的运动研究实验室成立于1980年，位于美国俄勒冈州总部，占地面积超过16,000平方英尺。目前，1）实验室聘请了40多位生物力学、生理学、生物医学工程、机械工程、物理学、数学、运动机能学等领域的顶尖科学家，在提升运动表现、减少运动损伤、改善穿着体验等方面提供前瞻性观点并开展研究。2）研究实验室还与亚洲、欧洲和北美的顶尖大学建立了战略合作伙伴关系，持续追踪前沿运动科学的发展。3）同时，每年都会有数千名运动员参与实验，以他们的专业理解为NIKE提供改进建议。

2.1.2先进的仪器设备：为公司研发提供保障

1）动作捕捉实验室：配备顶级高速摄像机，视频捕捉频率可达每秒3万帧，是普通摄像机的1000倍；还有三维测力台，可以捕捉垂直压力、前后及侧切向力。结合使用，科学家可以研究人体在运动过程中的变化，确定能量从何而来、如何衰减，以及关节的负荷。

2）生物力学实验室：配备运动可视化设备，捕捉运动数据，帮助研究人员模拟人体运动的3D模型。

3）生理功能实验室：配备环境模拟系统，可以精确模拟从热带到寒带的各种气候环境进行产品测试。

依托专业、强大的研发团队和设备，NIKE的产品拥有强大的核心技术优势，强化了公司专注于专业运动领域的形象和理念。

截至2016年，NIKE在美国已获得5060项专利，全球范围内拥有超过19500项专利及专利申请，而阿迪达斯当时仅拥有近2400项专利。NIKE的核心技术包括：

面料技术：Dri-Fit：获得专利的快速排汗面料，其中的超细纤维可以将水分排汗至面料表面，快速蒸发。

鞋面技术：1）技术：2012年发布的编织鞋面技术，通过特殊的编织手法，将细纤维编织成适合不同类型运动的不同厚度的鞋面，减少原材料的损耗和摩擦，提高透气性和支撑性，能够更好的贴合脚型。2）技术：2015年发布的新型编织结构，通过经纬线的交织和合成材料的填充，达到更好的塑形效果和强度，优化产品的舒适性和防护稳定性。

气垫减震中底技术：气垫是NIKE最早的气垫系列，发明于70年代末，由复合材料制成囊状框架，内充氮气，利用气体的流动性提供减震，利用气压的回弹提供能量反馈。NIKE经过40年的研究和升级，推出了一系列全新的气垫产品，是NIKE最重要的核心产品技术系列。1）Air Max：气压较高的窗口气垫，视觉设计格外抢眼。Air Max系列跑鞋也是NIKE永恒经典的产品线。

2）Zoom Air：气垫内部填充热压固定的高弹尼龙纤维，受力时被挤压，卸力时又会反弹，更轻更薄，回弹效果更佳。

材料减震中底技术：利用固体吸收并反馈能量。在阿迪达斯推出采用材料减震的boost系列并获得广泛好评后，NIKE也加快了材料减震技术的研发，推出了React泡棉。泡棉中底兼具柔软响应和舒适脚感，提供减震和力量反馈。同时，它的使用寿命比气垫更长，安全系数也更高。

2.1.3 依托强大的研发团队和尖端设备，实现“双研发”

过去NIKE的产品开发时间普遍要提前18个月，有的产品甚至要花几十年的时间。为了实现将开发时间翻倍的目标，在拥有了强大的设计开发团队后，NIKE在以下几个方面进行了改进：

1）加速产品研发流程：缩短设计周期，目标在90天内完成产品更新，并在海外设立设计团队，针对当地市场开发产品；

2）聚焦核心产品线：减少25%的鞋款数量，将研发资源集中于增长潜力较大的产品线，包括跑步系列、篮球系列、运动生活及训练健身系列。

这使得NIKE在研发端提升了效率，为后续的第二个翻倍目标，即“速度翻倍”提供了良好的基础。

2.2 倍速：快速通道计划加速供应链效率

倍速意味着产品设计、生产、上架整个流程所需时间减半，通过快速通道计划（Lane）对产业链进行数字化改造，加速产品研发、更新、补货的进程，这其实就要求企业的供应链速度和效率得到提升。

2.2.1供应链背景：外包生产+国际产能布局

外包生产：NIKE自创立之初，就将生产外包给OEM厂商，并不自建工厂。这种轻资产运营模式一方面减轻了NIKE早期的资金投入压力，使公司能够将资源集中投入到产品研发、设计、市场营销和销售等附加值较高的业务环节；另一方面也提供了高度的灵活性，NIKE可以通过选择合作工厂、调整订单数量等方式灵活调整生产和生产区域。

国际产能布局：NIKE是最早将产能部署在东南亚和中国的国际运动品牌。分散的海外工厂不仅能降低生产成本，还有利于分散经营风险。20世纪70年代，NIKE最早的合作工厂分别位于墨西哥和日本，但受日元汇率波动、日本人工成本上涨等因素影响，1976年NIKE开始与中国台湾的工厂合作作为替代方案。1980年，NIKE签约两家中国大陆工厂，开始在中国大陆生产鞋子，成为第一家合法进入中国大陆市场的美国鞋业公司，为后来在中国市场的运营奠定了基础。

目前NIKE的生产基地主要在东南亚，其中中国、越南等地的工厂订单占比较高。

鞋类供应商：共有12个国家的112家鞋类供应商，其中四大制造商的产量占比超过10%，占全年总产量的61%。工厂集中在越南、中国和印度尼西亚，分别占产量的49%、23%和21%。

服装供应商：NIKE在36个国家拥有334家合作工厂，前五大制造商约占总产量的49%，这些工厂主要位于中国、越南和泰国，分别占产量的25%、22%和10%。

2.2.2 生产：精简供应商数量，注重研发创新和自动化，通过改革提高生产效率

精简供应商数量，并专注于其研发和创新能力。

NIKE在与供应商的关系中占据主动，近几年逐步减少供应商数量。公司专门成立了全球采购团队，负责供应商的选择、谈判、签订合同及后续管理。作为全球销量最大的体育用品企业，NIKE在与供应商的关系中占据主动，制定了严格的供应商准入门槛和管理制度，对代工工厂的资质、产品品质、管理能力、环保措施、创新研发能力等要求较高。从数量上看，2015财年至2019财年，NIKE的鞋类供应商数量从146家减少至112家，服装供应商数量从408家减少至334家，分别减少了23%和18%。

同时，NIKE将订单向优质供应商倾斜，进一步提升对供应链的掌控力。鞋类方面，2018年产量超过总订单量10%的供应商有5家，占比合计69%；产量超过10%的供应商仅有4家，占比合计61%。服装方面，前五大供应商产量占比持续提升，由2018年的36%提升至2018年的49%。

NIKE与优质供应商保持良好、长期、稳定的合作关系，既能保证产品品质和交付速度，又能降低技术流失风险。对于愿意加大产品品质和生产效率优化投入的优质供应商，NIKE会优先进行采购和订单倾斜，以鼓励供应商不断优化升级产能，推动产业链优化升级。截至年底，76%的服装和85%的鞋类产品来自多品种、小批量的精益生产线，从而实现每双鞋额外节省0.15美元的成本。截至2017年，NIKE鞋类工厂96%的生产废料被再利用或转化为能源。

此外，NIKE非常重视供应商的研发能力和对NIKE领先新技术的跟进，引导产业链的创新升级，以其上游面料供应商申洲国际为例。

1）研发能力：申洲国际一直保持强劲的创新研发投入，此次IPO募集的9亿港元全部用于设备升级，建立了两个国际一流的研发中心，拥有1000余名研发人员，每年开发新面料1000余种。

2) -up to NIKE: NIKE's , and the and are high. Early were by major at the time. In 2012, chose to 2,000 and took on all . As the upper has into NIKE's core , the order has year by year. As its main , has long-term win-win with NIKE.

同时，耐克还与供应商分享其科学研究和创新结果，以实现双赢的合作，并有助于稳定长期的合作关系，例如，耐克在生产过程中不产生有毒的致癌性废气，这可以有效地消除该技术中的97％的。

在生产方面进行自动化变化和翻新，以提高生产效率。

耐克的传统生产订单需要提前六个月安排。

自2015年以来，Nike与Flex合作，该供应商在自动生产方面具有领先优势，可在2018年进行自定义，高度自动化和快速的生产模式，为Nike生产超过300万双鞋，预计在2023年将超过1000万对2018年底，耐克将在其合作亚洲工厂中至少安装1,200台新的自动生产机器。

2.2.3继续促进供应链的数字化转型和缩短生产周期

达到“双重速度”

耐克的目标是将生产周期从60天缩短到不到20天，主要是通过“快速巷计划”（车道）（即端到端供应链数字化转型），以及从渠道获得的销售信息，从而深入了解消费者，并完成了整个过程，从而使整个过程更加稳定，从而使整个过程更加稳定到20天的销售。

1）（快速工厂补充）：根据从渠道收集的实时销售信息，在本地或近岸工厂安排生产，并升级物流网络以在两天内完成补充；

2）（产品的动态调整）：根据新产品的早期销售反馈，可以在生产后续订单之前更快地调整和改进新产品的材料，颜色，印刷和其他元素；

3）（缩短了设计周期）：将从设计到架子的时间缩短了一半，主要是通过组成一个本地设计团队，与生产变化的快速响应合作，更快地升级最畅销的模板，并采用最新的材料和颜色。

通过快车的转型，耐克的复古跑步鞋中的赛车手和野猫在仅仅四分之一的时间内就被投入了市场。

此外，耐克使用RFID芯片来加强库存数据的管理。

2.3与消费者的联系加倍：数据驱动以满足消费者需求

与消费者的联系加倍：通过“ Nike+”和直接销售渠道与消费者建立直接互动，使用从终端获得的数据进行分析，为促销和销售提供决策支持，并增强与消费者的联系。

我们认为，耐克的数字化转型的过程实际上是在互联网和移动互联网的帮助下直接面对客户，与消费者进行互动，进行数据分析，解构传统的商业模式，使用数据信息以进行供应链协作，以准确掌握消费者的需求，以快速响应消费者的趋势变化，并为消费者带来了最佳的态度。

2.3.1“ Nike+”建立了一个平台，以接触核心消费者群体并使用数据

做出决定；

在Nike的数字化转型过程中，“ Nike+”是耐克的重要平台之一。

2010年，耐克的数字体育部（Nike）建立了与耐克的研发，营销和其他部门的水平，同年启动了Nike+ App和外围应用程序，Nike App升级到Nike+ GPS App升级为Nike+ Nike inter -nike 。耐克+在线社区的注册用户从年初的500万人增加到了2018年第一季度的1000万。

因此，我们认为，耐克+的核心价值是通过各种组件和应用程序建立一个庞大的在线社区，这是在线互动，这会改变耐克和用户之间的沟通模式，从而增加了直接面对消费者的机会，并加强了用户的粘性。耐克（Nike）通过数据整合资源，甚至与外界联系以实现价值共同创造，并且将来还有很大的发展余地。

耐克通过会员系统与消费者建立了直接的个人关系，并提供定制的产品和服务以改善消费者体验。

产品：会员可以较早地访问Nike的创新产品，例如第一季度的Air Max 270 React也可以参加鞋类定制过程，以满足消费者的各种需求。

: NIKE with and data so that they can buy their as soon as , sales of full-price . The to ways to reach more and them to more. The of users of NIKE's full range of apps has to three years ago. In the first , North store added 1 , and more than 50% of the of NIKE's e- came from .

2.3.2专注于开发直接销售渠道并选择“差异化”零售商

数字化转换在一起

1）直销业务：直接销售业务的比例继续增加，直接销售业务的数字化转型仍在继续。

直接销售是与消费者进行直接联系的企业，因此直接销售也是公司与消费者的联系的重要组成部分。和新产品。

在线渠道：耐克通过Nike应用程序和电子商务平台获得了数据信息，以掌握消费者的需求，目前，电子商务渠道的高速开发已成为Nike直接业务的重要驱动力。

离线直接运营的渠道：公司通过在线和离线组合和智能升级措施加深与消费者的互动，建立更紧密的连接，提高客户的粘性并提高交易率，001创新零售店。

2）分销渠道：减少零售商的数量，选择“差异化”零售商，并连续为高质量零售商进行数据共享。

将零售商和倾斜的渠道资源减少到差异化的经销商：2017年10月，它将在未来的30,000个零售合作伙伴中减少30,000个零售合作伙伴的数量，并在-的合作中，以“战略性零售合作伙伴”为“ Nike the Nike the Fore and 40％”，并将其置于“战略零售合作伙伴”。 2。

与核心零售商共享数据，为了为消费者提供更高的质量服务，耐克官员在第一季度首次开放了纽约的应用程序批发商。

2.3.3大中国是耐克数字化转型的最佳案例

在实现靠近消费者和持续数字改革的目标的过程中，我们认为大中国是最好的案例。

TMALL：Nike和Tmall之间的合作在“随时使每个消费者在线”领先，并为耐克在线渠道的消费者体验标准增长了40％ - 在2019年，双重销售额在89分钟内仅超过10亿。

官方微信微型计划：向中国最大的社交平台上的直接运营会员系统支付入口，以提供产品交互，以提供产品购买渠道，打开附近的Nike 商店的库存数据，以便消费者可以实时检查离线库存，以便于试验和购买方便，并更好地促进消费。

：2014年，该公司将上一家耐克中国官方购物中心（），（）和Nike+（）集成到了一个新的官方网站，以打开三个主要平台的产品，服务和会员数据，并提供所有耐克产品。

Nike App：IT的移动版本还集中在成员系统的生态结构上，除了购物功能外，它为中国用户提供了一个 - 一个成员服务中心，以及更个性化和定制的内容推动，包括本地化的培训技术和饮食习惯。

SNKRS应用程序：耐克有限运动鞋是满足中国消费者需求的主要抽水和销售平台。

在新零售领域，除上海001创新的旗舰店外，耐克还与Tmall合作，为两个智能商店打开了数字化水测试，以供订单和乘客流动。

耐克还投资了支持物流设施的建设。

2.4最后一点在用户方

我们希望回顾一下我们较早绘制的战略全景地图。

数字化转型已成为耐克未来发展的重要策略，近年来耐克的行动也证实了这一事实。

1）2016年，耐克收购了数字设计工作室Mega，以帮助耐克开发鞋业业务平台SNKRS；

2）在2018年，耐克对数据分析公司和人工智能分析公司的收购将有助于耐克加强对消费者数据的分析，以便耐克可以更好地预测消费者对产品样式，购买和购买渠道的偏爱，从而更好地安排库存，减少库存背积压和库存。

3）2019年，耐克收购了一家计算机视觉公司，并启动了Nike Fit 应用程序。

4）2019年，耐克（Nike）宣布，新的首席执行官约翰·多纳霍（John ）将于2020年1月上任。与现任首席执行官马克·帕克（Mark ）的产品设计师不同，新首席执行官在数字领域拥有深厚的工作经验。

3市场战略：北美是该品牌的主要品牌，大中国是新的引擎

自2017年以来，耐克将其全球市场分为北美，中东和非洲，大中国，其他亚洲和拉丁美洲的地区（APLA）（APLA）的重要性在过去的三年中略微增加了1.7p ctt，

比例变化的主要原因是每个操作区域的增长率差异。

耐克（Nike）专注于世界各地的十二个关键城市。

3.1近年来大中国的增长率已成为耐克的重要绩效驱动力

3.1.1中国的运动鞋和服装市场巨大，增长率稳定，集中度继续增加

根据的数据，2018年的中国运动鞋和服装市场的规模达到了264.6亿元人民币，年龄增加了19.5％

3.1.2耐克在中国的领先地位稳定。

在过去的十年中，耐克在中国体育产业中保持领先地位。

大中国也是耐克增长最快的重要市场。

从收入的角度来看，耐克在大中国的分销业务远低于直接业务。

中国的分销业务获得了3726亿美元的收入，而七年的收入为7.36％。

3.1.3我们认为，耐克大中国的快速增长包括两个方面：渠道建设和品牌建设：

1）渠道构建：掌握高质量的分销资源，在线业务有助于直接运营渠道迅速增长，并且OMNI渠道策略有效

开发：在经销商的帮助下，该公司对大多数第三和第四层城市的覆盖范围都可以，预计公司的分销资源将在未来倾斜到高质量的经销商，并进一步增强消费者在分销渠道中的购物经验。

在2009年在中国遇到库存危机之后，该公司开始采用“抓住大小”的渠道调整策略，逐渐将渠道资源集中在更强大，更强大的经销商中，并且在比赛中消除或获得了薄弱的代理商，并逐渐形成了“大型代理商”模型。

直接业务：为了考虑支出控制，耐克在中国的物理直专业商店在第一和第二层的核心城市中更加分布，注意升级零售体验，传达品牌概念并加深与消费者的互动。

以上海旗舰店上海001为例：该商店位于核心业务区，总建筑区域超过3800平方米，涵盖了耐克的完整类别，跨越了Nike的LED数字塔，该塔楼是四个 - Layer LED数字塔。粘性。

此外，耐克（Nike）在中国直接运营的工厂中增加了折扣商店的开业。

在线：享受中国电子商务的高速开发，包括耐克的官方网站，北京官方的旗舰店，官方微信迷你产品和SNKR应用程序，该系列的在线渠道是迅速扩大的纽约。

2）品牌建设：品牌力量已获得消费者的认可，本地化和数字营销是准确有效的，可以增强客户的粘性

品牌力量：与本地体育公司的品牌历史相比，历史悠久的积累和国际领先的品牌声誉有助于Nike在中国消费者认知中保持超越地位。

营销手段：该公司在大中国的营销方法具有本地化和数字化的重要特征。

本地化：耐克的营销促销适应当地条件，重点是与当地文化结合，在对本地市场的深度了解中传达了品牌，并且更容易获得当地消费者心理层面的共鸣。

例如，北京的“我，为我服务”的广告，每次只有30秒。

数字化：为了迎合千禧一代的“在线优先级”，耐克已努力在数字营销渠道上进行努力，并结合了多样化的促销方法以形成更有效的互动。

例如，前面提到的一系列“信件，为我服务”，它通过了一个简短的视频表格，并通过耐克的官方微博帐户建立了一个主题，邀请名人互动，并指导公众参与主题照片和视频创建的读物。

在微信方面，Nike 公共帐户的Nike免费ID活动允许用户生成上传的图片以生成个人免费ID照片并鼓励用户表达创造性的灵感。

Nike微信服务编号已通过游戏模式启动了“ Plan”模块，用户可以在不断解锁“主题运行”水平的过程中获得与跑步相关的专业知识和经验。

4耐克营销策略是其行业领导者的重要驱动力

4.1早期借用慢跑趋势，直接针对大众市场的宣传

在1970年代，大型竞赛和行业的顶级运动员基本上是由阿迪达斯垄断的。

在开发的早期阶段，耐克没有足够的预算来赞助促销方向。

4.2强大的力量，拥有顶级明星和团队赞助资源

在1980年代中期，慢跑趋势逐渐消退，耐克最初建立了著名的体育明星和团队。

新秀的发掘是独一无二的：耐克拥有专业的球探和体育分析团队，并探索潜在的运动新秀。

1迈克尔·乔丹（ ）：1984年，公牛在鞋子中排名第三一年中超过30亿美元的年龄为12％。

2）老虎伍兹（Tiger Woods）：1996年，耐克（Nike）签下了一辆高尔夫的老虎伍兹（Tiger Woods），并于1998年开始开发高尔夫类别。

领先的位置吸引了顶级明星：耐克稳定了全球领先的领先地位，全球高体积的曝光率和影响力的高度曝光率仍然很有吸引力。

4.3注意情绪营销，引起消费者共鸣并建立品牌形象

除了顶级明星宣传外，耐克还通过情感营销在普通消费者的心中建立了品牌形象。

这种方法可能会因促进单独的类别而无效，而品牌形象的建立促进了所有类别产品的销售。

4.4盲人营销，以低成本实现更好的宣传效果

耐克（Nike）擅长伏击营销，不追求主要国际活动的最高赞助，并着重于与活动相关的事件的高效营销。

北京奥运会期间对美国的在线调查显示，1034名受访者中有37％认为耐克是赞助商，只有24％的受访者知道阿迪达斯是真正的赞助商。

伦敦奥林匹克运动会（）花费了127-1.56亿美元，成为耐克（Nike）的第三级赞助商。

里约奥运会耐克只是4级的官方供应商，总共推出了23个无限的主题广告。

我们认为，耐克伏击营销的成功包括：1）体育行业的领导者，具有专业体育分析团队，以选择鞋子和服装赞助的顶级团队。

4.5加强互联网营销并加强与粉丝在线营销的新营销方法的沟通和探索

随着在线平台和社交媒体的开发以及千禧一代的消费贡献的增加，耐克对营销渠道进行了相应的调整，并且对上述响应的关注通常比其他营销渠道更快，更及时。

For , after Liu Xiang fell at the Games, Nike #活 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 比 has an .

此外，耐克还探索了新的在线营销方法。

在2014年世界杯足球赛期间，耐克与合作启动了项目“ Nike Shot”：每当由耐克（Nike）评分的球队评分时，视频显示器都会实时推向粉丝。

5耐克公司财务分析：稳定的运营能力

5.1收入：规模遥遥领先，增长率稳定

注意：Nike年度报告是每年5月底，Lulu Lemon的年度报告是1月底，其他公司的年度报告期在12月底结束。

从收入增长的角度来看，耐克是相对稳定的，自2010年以来，主要的竞争对手阿迪达斯（）的主要竞争对手是销量的主要竞争者，在过去五年中的收入增长更加猛烈。

注意：Nike年度报告是每年5月底，Lulu Lemon的年度报告是1月底，其他公司的年度报告期在12月底结束。

从品牌的角度来看：

1）Nike Brand（包括）是该公司的主要收入品牌。

2）成立于1908年。到1991年，匡威篮球鞋仍被NBA指定为成功的街头潮汐品牌。

看着它：鞋子是耐克收入的主要来源。

From the of the : NIKE's sales are still , but the of has , an force for Nike's . It has also been than the in the past eight years.

5.2 : in the 's level

In terms of gross : The gross of Nike has at about 43%-45%in the past ten years, and the gross has not . .

From a , Nike's gross is the of the .

Note: The Nike is at the end of May each year, the of Lulu Lemon is the end of , and the of other is at the end of .

In terms of : The cost of sales has been , and the is 0.34PCT. It is due to the in the small year of the event and the scale of .

In terms of net rate: In to the of US tax , the net rate level of Nike has been at about 10%in the past ten years.

Note: The Nike is at the end of May each year, the of Lulu Lemon is the end of , and the of other is at the end of .

5.3 : , and cash flow

of : From the of value, Nike's scale has , but the of is not high. The rate also the rate of , and the is and .

: , the of weeks of Nike has in the past ten years, but it has been at the level of 4 times, which is by 0.02 times at the same time, which is the same. It is than the 2.96 times of the , which shows that Nike has an in .

Note: The Nike is at the end of May each year, the of Lulu Lemon is the end of , and the of other is at the end of .

: In the past ten years, NIKE's has a trend, which is 10.07 times, that Nike has to ' power, and the of has also . From the of the , Lulu , which are - , are in a lead. Nike is at the level.

Note: The Nike is at the end of May each year, the of Lulu Lemon is the end of , and the of other is at the end of .

cash flow: Nike has a cash flow, and has in the past four years.

6 Nike () to ()

6.1Nike's is in all of chain, R & D, and

the of Nike, the we think that it can the of the :

1) Be good at into the trend, seize , and a : Nike has a - of the , can new , a , and a .

2) : of all of and , , , and of the chain, and the is .

3) in and . leads : Nike to the and genes of , to in and , new , and core , and the of .

4) to : Use top to to the image from top to . At the same time, it is based on the to make from to top with brand to .

5) High - of chain to the and of the chain: the chain, high - with the of R & D and , and with the 's pace, and a and win -win .

6) the of and to with : high - to the sales and share and ; in , and with .

6.2 Nike's in brand and is of for

6.2.1 brand : and

In terms of , the once five shoe and / in the , the brand Cole Haan in 1988, the ice brand (BAUER ) in 1994, the brand in 2002, the brand UMBRO in 2003 and the brand in 2008.

In terms of , the the with the most head in , and the , such as AIR and Nike Golf, who with and .

6.2.2 : new

We that the of Nike's is to new the stage. It .

, M & A power can be into:

1) the 's , meet the of in the of the main brand, and the of the and : with the of the scene, the types of will to rise and . , them with all - for , wider , and grow into .

2) and brand : with new , can cut into the more and get . 's and ball .

3) Enter the new , the group, and risks: Nike the Cole haan shoes and brand, to enter the 's shoes and the gene of the main brand. Sex.

6.2.3 In to the Nike, the other four have been sold one after ( of the for sale)

In to , the other four have been sold one after since 2008.

1) Some are niche, and the rate is : the as an .

2)独立运营，未形成明显协同效应：从组织架构上来看，大部分被收购的品牌都保持独立运营，NIKE并未对其进行大刀阔斧的改造和重组，在产品研发、营销、渠道等方面没有享受到主品牌已经建立的资源。

3)品牌矩阵分布不佳：有些品牌与主品牌差异程度有限，未能形成有效互补，比如Umbro收购后与NIKE主品牌的足球品类形成了内部竞争。被剥夺了一些有价值的