基于现代价值链理论的成本控制

基于现代价值链理论的成本控制

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1。简介

互联网的广泛应用和知识经济的出现极大地促进了生产力的发展，技术的快速发展加速了产品的更新。为了探索自己的优势，企业必须充分利用所有资源和信息，以基于同一行业的竞争反对者，找出其在行业中的相对成本优势，然后采用策略来获得竞争优势。

随着市场经济的持续发展，企业的内部意义变得更加丰富，更充实。但是，无论外部环境如何变化，企业存在的最基本条件是利润。利润是收入和成本之间的差异。在当今的资本国际化中，无疑是企业能源不断创造价值的重要保证，也是企业总体可持续发展的坚实基石。寻求一种符合当今科学和技术经济，信息经济和知识经济的发展的现代成本控制方法尤为重要。

基于现代价值链理论的成本控制是一种有效的方法，可以从战略角度来适应时代的发展并实施对企业成本的全面控制。本文结合了理论和应用研究，使用文献研究方法，规范分析方法和案例分析方法来分析通过基于现代价值链理论建立成本控制框架来有效控制成本的企业案例。希望它将在加强国内企业的成本控制实践中发挥一定的参考作用，从而提高国内企业在世界市场上的竞争地位。

2。价值链和成本控制的概述

（i）价值链成本控制

价值链是整个系统，而不是许多价值活动的简单组合。因此，当使用价值链作为控制成本的手段时，企业应注意各种活动之间的联系，即价值链之间的联系。

价值链链接可以从两个维度分析：内部和外部。企业价值链的内部连接主要包括每个值活动之间的连接与特定业务单元内值链上的操作之间的连接之间的连接。阐明逻辑关系及其在企业价值链中的角色是企业成本控制和管理的基础。外部联系人是指某个企业的价值链及其供应商价值链，竞争企业价值链，卖方价值链和客户价值链之间的联系；企业及其上游，中游和下游企业之间有许多联系点。如果可以有效利用这些联系点，它可以大大扩展企业对其成本的控制[1]。

使用价值链分析作为有效工具控制成本的特定步骤是：首先，确定价值链中的每个主要价值活动，并计算分配给每个价值活动的成本；然后找出价值链中各个活动之间的联系，分析其成本规模对其他活动的影响，然后评估自我产生的成本，共同成本（与其他价值活动产生的隐式成本）以及它们对企业的贡献（即，创建的公司利润的比例），并在价值链中准确定位价值活动；最后，对特定活动或操作采用相应的成本控制方法来减少或消除成本劣势，并成功使用价值链理论分析来获得企业对成本的核心竞争力。

可以看出，基于价值链理论的战略成本控制是前瞻性和全面的，并且适合当今商业时代的发展趋势。

（ii）价值链成本控制的重要性

1。满足现代成本管理和企业控制的新需求

由于企业被视为具有内部逻辑关系以满足客户需求的价值创造活动的集合，因此企业必须基于对上述价值活动的分析，以有效，全面地降低企业的总成本并增强企业的内部活力和外部竞争力。与以前降低成本以降低成本的做法不同，它克服了每个业务部门的弱点，只着眼于追求自己的成本最小化，并基于对企业价值链的分析而降低成本，从而实现了最小化总成本的效果[2]。

2。帮助更新公司的成本控制的概念

基于价值链分析的战略成本控制极大地影响了传统的成本控制概念。概念的应用，例如诚信，多维分析，相互联系和以客户为中心的原则，有利于帮助企业的高级管理人员从高级的战略发展角度从高层研究整体情况，并为企业的生存和发展寻求道路。因此，将价值链管理的概念引入成本管理和控制系统已成为不可避免的发展趋势。

3。有利于丰富和开发管理会计纪律系统

表1。成本和价值链成本

。传统成本控制与价值链成本控制之间的比较

基于价值链分析的战略成本控制的研究促进了现代管理会计纪律的分支机构的建立和开发，这是一门现代管理会计纪律。它有机地将价值链分析的战略管理内容与管理会计纪律结合在一起，这是新时代管理会计开发的不可避免的趋势。

3。基于现代价值链理论的成本控制框架的构建

（i）产品研发和设计的成本控制

1。研发和设计在产品成本控制中的重要性

耐克（Nike）是一个世界知名的体育用品品牌，仅建立了41年，目前以品牌价值在世界上排名第一。这位后来者成为全球体育品牌的领导者的原因很大程度上是由于耐克对技术研发的重视。该公司的产品研发年度资金占耐克产品销售收入的4％。该产品的创新为耐克提供了品牌的竞争优势，这表明了公司产品价值链中研发设计链接的重要性。

产品生命周期的缩短迫使公司在研发和设计链接中投资越来越多的资源，这意味着产品设计的成本正在增加。研究表明，由于产品设计的科学性和合理性通常决定了产品生产的技术水平，质量水平和生产率水平，即使产品研发和设计成本仅占总成本的5％至10％，它也决定了产品后续成本的70％-80％。许多公司已开始专注于企业产品内部价值链的来源的成本控制 - 研究，开发和设计链接，并一直在寻求提前控制产品成本的有效方法。

2。基于研发和设计成本价值链分析的成本控制方法

（1）产品生命周期成本控制方法。从进入市场到退出市场，产品经历了四个阶段 - 引言阶段，增长阶段，成熟阶段和下降阶段，这被称为产品的生命周期[3]。

答：介绍阶段是刚刚推出并进入市场的阶段。在此阶段，公司只需要修改和修改产品的样式和功能即可满足客户对创新和好奇心的渴望。这是利用产品的差异化竞争优势来降低产品的设计成本。

B.在增长阶段，当产品市场扩展时，大量客户购买了产品，并且单个产品品种开始显示多样性的特征。对于同一产品，大规模生产可以有效降低生产成本。对于不同种类的产品，应尽可能使用相同的过程和原材料来实现某些过程的规模应用和大规模购买某些原材料，并最终实现降低总成本的目标。

C.成熟阶段是产品的市场饱和阶段。类似产品的生产和销售的竞争非常激烈，产品的价格降低了。目前，降低产品成本的有效方法是在产品设计中充分找到和利用更经济的原材料，并适当地减少非关键或不必要的功能。

D.经济衰退阶段是指由于客户的消费习惯和方向的变化，旧产品被新产品取代的阶段，从而退出了市场。在此阶段，产品的成本控制应集中于降低出口成本。一旦产品没有客户群，它将被迫退出市场。相关生产设备清洁成本，熟练工人的解雇费用以及无形资产（例如商标，专利等）在处置前和完全摊销之前都将构成退出费用。因此，为了降低退出产品的成本，企业应有意识地提高设计新产品时原始有形和无形资产的利用率，例如，尝试使用原始生产设备以及一般技术或流程，或任命原始技术工作者等。

（2）目标成本管理方法。目标成本管理方法是指计算要产生的目标成本以根据市场需求获得一定利润的产品，将目标成本用作基准，设计和开发满足预期质量和功能水平的产品，其成本不超过目标成本。

目标成本=有竞争力的价格 - 预期利润=目标销售价格×（L - 目标利润率）。

在确定目标成本的过程中，我们应该从不同角度专注于成本分析。首先是性能比率分析，并且性能成本比=目标性能/目标成本。在设计成本与目标成本一致的前提下，如果实际成本绩效比率高于目标成本绩效比率，即新产品设计的性能高于目标性能，以降低和降低产品成本，则企业可以调整新产品的性能以匹配目标性能。第二个是扩展成本分析，也就是说，考虑到设计计划中产生的成本是否会增加其他链接的成本。例如，是否易于获得并且易于存储，运送和交付，使用的材料是否具有最佳性能。如果考虑不彻底，可能会在生产过程中需要其他材料或新的生产设备，以确保产品的平稳生产。这样，所需材料的总成本不仅会增加，而且产品的生产效率也会受到生产复杂性提高的影响。

目标成本管理方法是利用从管理来源 - 产品设计和研发阶段降低成本的潜力。控制成本的方法是避免它，而不是节省资源。可以看出，目标成本管理方法极大地改善了传统产品研发成本管理的缺点[4]。

（3）最小化修改和测试成本的数量。新产品的设计通常经过多次测试和重复修改，然后再进行生产。假设一家公司估计每个设计错误的成本为1200元，并且每种新产品平均需要修改5次，然后才能将其交付到生产中，并且每年开发和设计15种新产品，而解决方案的修改造成的错误成本（主要是浪费了材料，劳动和效率）（主要浪费了材料，劳动和效率）。因此，在研究和开发产品的阶段，企业应尽可能减少产品设计计划的修改数量，缩短产品开发周期，并使他们能够尽快进入市场。另一方面，设计产品的质量和性能测试实验通常具有破坏性，并且对经过测试的样品有一定的要求。因此，公司应在进行实际测试之前充分利用计算机辅助设计和模拟实验设计，以尽可能提高测试的成功率，以降低实际测试的成本。

（4）注意产品研发过程的概括。如果企业选择在设计和开发过程中产品实际性能不需要的高级材料，或者设计和制造商购买的零件，标准零件和一般零件，或者忽略了成熟技术的继承并忽略了开发新技术的继承，则这些将扩大生产周期并增加不必要的产品成本。因此，只有在研发和设计过程中掌握“三个转换” - 序列化，标准化和模块化，我们才能最大程度地利用现有技术数据并降低设计成本和生产管理成本。

技术战略联盟也可以在企业之间使用，以实现产品设计的“三个转变”。当开发出3.5英寸的额外驱动程序，面临更高容量和更高精度的要求时，他们并没有从内部寻求解决方案，而是专注于技术研究，并与MKE（一组松下）结盟，以生产如此大容量，高强度的产品，这使两家公司都具有紧密的协调设计能力。同时，在中，一个独立的工作组负责每个子组件的设计和生产。这种模块化设计生产方法的采用加速了产品的创新，而在驾驶员市场上也有压倒性的领先优势。

（ii）价值链上游的成本控制 - 原材料的采购

表2。成本和成本

。传统成本管理与目标成本管理之间的比较

原材料和服务的采购是企业价值链成本控制方面的重要链接。日本大学的教授先生曾称，采购成本曾被称为“第三方利润来源”。调查数据显示，各种材料的采购成本最多占国内企业销售成本的70％，而采购的及时性和合理性决定了随后的生产过程是否可以顺利进行。可以看出，研究成本控制价值链上游对于价值链的中和下到达的成本控制和降低具有重要意义[5]。

1。选择正确的产品供应链

正如马歇尔·费舍尔（ ）所说：“许多公司的供应链性能较差，根本原因是产品类型与供应链的类型不符。”

供应链通常具有两个功能：材料功能（将原材料转换为产品之间的运输，成品和供应链部分的运输功能）和市场调节功能（可以使进入市场的产品最终最终触及购买产品的消费者的手中的功能）。两种功能的使用都需要不可忽略的成本。物质功能产生的成本在于生产，运输和存储的成本。市场法规功能的成本来自供应超过需求时降低产品价格的利润，以及当供应小于需求和较低客户满意度时失去销售机会的利润。

要设计与公司产品相匹配的供应链，公司必须首先弄清楚生产的产品是功能性还是创新性。功能性产品的需求稳定，可以预测，寿命较长且竞争较大，因此利润很低，例如在超市中出售的牛奶，大米和谷物。由于其可预见的需求，产品可以相对容易地实现市场供求的平衡。因此，生产功能产品的公司应集中于最大程度地降低材料成本的目标，并且他们制定的组装成品计划必须具有一定的时间段，例如至少包括下个月的生产计划。

相反，创新产品的市场不确定，产品的生命周期很短，产品过时的风险更大，并且过度供应的成本将相应增加。因此，生产创新产品的公司需要更多地关注市场法规成本。选择供应商时，要考虑的主要因素不是低成本，而是供应的速度和灵活性，这需要确保从市场外部到企业内部的信息流足够平稳[6]。

供应链和产品之间的协调程度总结如下。

2。选择

合理的供应商选择以及与他们的合作不仅可以减少重复和浪费，节省生产成本和交易成本，而且还可以进一步确保产品质量和交付的及时性。

应根据以下因素考虑供应商的选择：一方面，除了考虑传统原材料供应商的评估因素（例如成本，时间和质量）之外，企业还应更多地关注产品计划和开发早期阶段的影响因素，例如将技术能力水平与供应因素与供应商参与的风险因素相匹配的程度，等等。另一方面，我们应该注意供应商参与产品开发的时机和模型。

3。与供应商结盟

企业与供应商之间的密切合作不仅可以缩短产品的生命周期，而且还可以降低成本并改善材料流程。可以通过以下方式实现企业和供应商之间的共同价值链：

（1）提前共同开发产品。

1。链和

。供应链和产品之间的合作

（2）建立合理的供应商选择机制。

（3）征求供应商的反馈并有效评估供应业务绩效。

（4）共享信息，共享结果并协作以优化价值链。

（iii）价值链中游的成本控制 - 内部和外部价值链的分析

1。基于企业外部价值链理论的成本控制

（1）竞争者价值链分析。随着企业之间的竞争变得越来越激烈，如果企业想维持成本领导力，他们必须对同一行业中竞争对手有足够的深入了解，研究和分析竞争对手的价值链，这将有助于优化企业的内部价值链，降低成本，并提高竞争优势。竞争对手的价值链包括以下方面[7]：

A.根据其功能和重要性对竞争对手的价值活动进行分类，并建立一个总企业价值链；

B.确定由竞争对手在每个链接中进行的价值活动组成的价值链，包括设计和研发价值链，供应链，生产价值链，营销价值链，售后服值链和管理支持活动价值链；

C.根据竞争对手的战略战略确定重要的价值链。例如，耐克的核心业务是产品设计和营销，因此分析的重点应该放在设计链接和营销链​​接的价值链上；

D.连接每个链接的价值链，以形成业务活动中公司竞争对手的整体链。

E.确定竞争对手的竞争优势，定位成本优势，并调整或制定相关的竞争策略，以优化和改善自己的价值链。

企业主要通过两种方式收集有关竞争对手的相关信息。一个来自公共信息来源，例如报纸和杂志，竞争对手产品手册以及相关政府机构披露的档案。但是，它的缺点是它不是针对性的，不是高度可识别的，也不是及时性的。因此，企业应专注于搜索非公开信息。非公开信息来源包括竞争公司的内部员工，供应商，经销商，客户群和行业协会。

（2）水平战略联盟的协同作用。通过观察，不难发现成功的公司之间的关系更多是一种竞争关系，而不是竞争，即竞争是合作的竞争。公司可以在资源，设施和技术方面找到自己的竞争对手，并寻求以某种合作的方式与竞争对手分享活动，从而获得持续的成本优势。其中，最典型的合作方式是建立战略联盟。这种竞争性合作方法已成功地应用于许多公司的业务运营模式，列出了某些合作企业的竞争和合作动机。

通过资源的互补和共享，竞争企业战略联盟的协同作用有利于建立企业的成本领先优势。可以看出，企业资源的多样性决定了资源共享渠道的多元化[8]。

水平战略联盟的另一种协同作用来自企业的互补优势。例如，研发和设计是德国巴斯夫的核心链接。美国公司通过与巴斯夫建立技术联盟，减少了自己的研发基金。另一方面，巴斯夫公司在美国市场上充分利用了 的销售渠道，从而大大降低了其销售成本。这两家公司的战略联盟不仅削弱了他们弱势竞争的联系，而且增强了他们的整体竞争优势，从而实现了“ 1 + 1> 2”的效果。

2。基于内部生产成本价值链理论的成本控制

（1）及时生产方法。最初提出并被日本的丰田在1970年代成功应用并成功地应用了即时的生产方法（即将到来），也称为“准时生产系统”。

这种生产方法根据客户对数量，质量和交付时间的需求，从后面到正面制定了特定的生产要求。企业内部生产成本控制的关键是确定影响产品中产品生产成本的主要因素，包括生产时间（由生产准备时间组成，处理时间和等待时间）以及产品的质量水平。当JIT与产品生产结合使用时，有必要注意以下几点：

答：尽可能缩短生产准备时间和等待时间，并通过在生产准备期间降低非生产功率成本和生产等待期间的临时存储成本来降低产品成本。

表3。公司及其

。竞争和合作企业及其动机的例子

表4。公司和

。企业资源及其异质性

B.通过采用适当的生产布局，减少产品之间的传输距离并缩短移动时间，以降低劳动力和电力成本。例如，在制造单元中，可以以U形的方式排列生产线，以使每个机床的布置都高度紧密，如图所示。

C.注意实施总质量管理。总质量管理使产品能够在上一个过程中保持质量和数量。此外，一旦在处理过程中发现了质量问题，及时发现和返工就很方便，这很有利于大大降低由于质量问题而大大降低成品的沉没成本。

（2）业务外包策略。业务外包是企业对其战略联系的重新定位。通过与其他企业相关的企业，并建立自己的核心竞争优势，它是价值链分析成本控制的重要策略。降低成本是企业实施业务外包策略的最大驱动力，因为业务外包可以节省经理在管理活动上投入的精力和时间，降低人力资源成本，还可以动员公司的有限资源并专注于核心业务领域。提高质量和效率无疑将降低企业生产的总成本。

通常有两种业务外包方式。企业可以将整个业务外包给具有互补资源的专业公司，并将另一方的公司视为公司的“虚拟资源”；企业还可以选择将特定生产或服务链接外包给外部公司，而对方的公司实际上是“虚拟生产单位”。

（iv）价值链下游的成本控制 - 销售和售后服务

1。与经销商的关系

在大多数情况下，经销商不仅扮演向客户销售和销售产品的角色，而且还因为他们对当地市场的充分了解并与当地社区的密切联系，实际上已经成为了市场信息的来源，客户的发言人和咨询对象以及问题的解决者。建立高质量的分销系统和产品支持系统，该系统为客户提供高质量的服务需要企业及其独特性。

2。单位中的“ u”

。制造单元中设备的U形布置布局

建立了两个经销商的大量投资，因此是否可以建立有效的分销系统在企业价值链下游的成本控制中起着非常重要的作用。

在营销过程中，企业最好选择独立的经销商出售产品并提供售后服务，这将有助于企业实施其经销商的动态和实时管理，这也将帮助双方之间的信息传输和交换，从而保持长期的密切联系。获得经销商的信任意味着公司可以在更大程度上获得经销商的支持，因为基于双方之间的友好和合作关系和互惠互利的起点，他们愿意投入大量资金来帮助公司平稳地销售产品，以便公司可以通过外部价值链减少销售成本和售后服务。

在分析营销价值链在成本控制中的作用时，应掌握两个关键点：

（1）企业应在新产品的研发阶段考虑经销商问题。这包括考虑新产品是否可以维持企业分销系统的平稳运行，并试图允许卖家参与新产品的设计，以确保在将新产品投入市场后可以很好地销售，并间接降低建立销售渠道和客户关系管理的成本。

（2）在与经销商的关系打交道时，应将双方的共同利益集中在中心，不仅应该给予经销商特殊支持（例如基于经销商的特定需求的某些客户培训），而且还应关注与他们进行系统的，全面的数据和信息交流，并鼓励他们提供建议。

2。重新定位客户

将客户价值链纳入企业成本控制系统需要重新定位客户。从战略角度来看，客户不再被动地朝着一个方向接受公司商品和服务。该公司与客户组建立联盟，使客户能够积极参与公司价值的创造，这有利于公司的竞争优势，并大大降低了售后服务的成本。

The of ( ) was first by from in the late 1970s. The of has been and . Its can be as: with and trust; doing their best to solve , that an with is the best way to high for both ; with . There are three for to from using to cost : one is the model, the core is to the of flow and by a " ". On the one hand, it fully needs and plans with . On the other hand, it in the of other sites in areas to goods and costs; the other is the model, that is, the has , and acts as a 's staff to guide ' and , for , The of and is . These have the huge costs by in such as ' forms and ; the third is the model, which is a -level of . If you this model, can not only and with to the cost of R&D and new , but also some and and to costs.

IKEA has a of the of by its and to in the 's value . What IKEA not only with low , but also with a new way of labor. , if the to do some of the work done by and , such as and of , IKEA is to with a at a lower price. , which value for and the self-, and some of the saved costs are to at a price 25% to 50% than , and the low price to to visit.

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4. Cases: Haier Group's Cost Based on Value Chain

(I)

in 1984, Haier Group has from a small with a of up to 1.47 yuan to the world's home brand in just 15 years.

At the of its , Haier Group's cost was not very . the data from the cost of Haier Group's main , it can be that the main of Haier Group's cost is on the costs in the , which only the costs of the and , and the and of costs. The of the field of cost makes it for to plan for home costs as a , which many costs.

, from the of value chain and life cycle, costs R&D and costs, costs, and costs, sales costs and after-sales costs. This will use the value chain as an tool to the of Haier Group's cost , and the of the into this case to the of value chain cost .

(II) of Haier Group's value chain cost in the field of large-scale home

1. Cost in R&D and links

(1) R&D and . From 2001 to 2005, ' R&D for less than 1% of the total sales, while Haier's R&D was 3%. Haier Group has 1 R&D , 5 , and 8 , which the cost for core .

(2) a with VDE ( ). The of this not only Haier to a "" to enter the , the cost of Haier the , but also the of VDE into the of Haier's , , , and sales, such as the drum () that won the "World's First Award".

(3) a cross- with GE. The with GE has the time cost of Haier to the world . to its with GE and Group, Haier's in-depth on -, , low-noise and in has been , the R&D costs of new .

2. Cost in the

(1) a chain and in . Haier's of the chain has the of from the 2,336 to 978, but the of has by 20%, 500 such as GE, DOW, BASF, and . Haier the of bulk from many to in large from , the trust of , , and for first-class , the costs.

(2) in the of parts. Haier has a group of to in Haier's , the of the and the speed. Haier Color TV is the of joint Haier and . The cycle took only 2 , the cost.

3. Cost in the link

(1) Lean waste and pays to total . Haier's lean model and waste of and time due to such as , , and . Based on the "6S" model, Haier has an to that every in each link can and with high , the of waste and , and costs.

(2) JIT zero . Haier uses in in , and , from to order , the costs in terms of dull , area, funds and order cycle, and JIT to the of to the of cost .

(3) some of the . Haier Group some of its to OEM OEM such as and in , and faded out of the field, on sales and after-sales . In , Haier also IT, call to , and using in to the total cost.

4. Cost in sales and after-sales links

(1) a sales with Japan Sanyo Co., Ltd. Sanyo, which has and and brand , lacks of the and has poor sales in China. Japan, a world-class home , has very , and it is for non-local to gain in Japan. , the and Haier and Sanyo not only Haier Group use Sanyo's sales to enter the and its , but Sanyo also its share in the . By a , the two have made full use of each other's sales and the goal of the cost of and .

(2) and with the .海尔与国美在2003年的强强联合使海尔电器的销售额比去年同期增加了4倍以上，而国美也成为海尔公司在北京市场中销售额最大，同时也是最重要的客户之一。随后，海尔与国美建立起战略伙伴关系，并在北京市场上进一步共同开展营销活动，在很大程度上节约了产品的营销费用。

(3) 销售网络的强力推广。海尔通过科大讯飞语音合成技术使建立起来的销售网络能够与每一个销售人员保持密切联系，汇总当天的销售数据，相应地调节库存，降低库存成本。海尔还在主要的城市都设立了营销中心，并给予相关人员培训等支持活动，让销售渠道更加全面、高效，避免了销售渠道不畅通带来的不必要费用。

(4) 获取顾客信任，提高顾客忠诚度。很多情况下，顾客购买一家公司的产品并不是因为它是最完美的，而是因为该公司在产品的销售文化和对顾客的服务意识上能够得到消费者的认可。顾客的忠诚度提高了，产品的口碑人口相传，就可为公司大大节省宣传和推销成本。海尔电器由于质量问题而引发的1985年砸冰箱事件，以及在商业配套设施还不太完善的地区建立专卖店和店中店的措施让顾客看到了海尔集团对产品的质量意识，对顾客全心全意的服务意识，因此海尔的产品备受顾客青睐也就不足为奇了。

(三) 案例总结

从以上案例可以看出，海尔集团通过对价值链上、中、下游分析进行了如下的成本控制措施：

在研发与设计环节上，海尔加大研发投入，与国电气工程师协会建立了技术联盟，并积极和GE公司建立跨界开发联盟，大大降低了新技术的研发成本。

在价值链的上游——原材料采购阶段中，海尔采用批量采购的方式，在全球范围内，和国内外供应商加强合作，取得他们的信任，让他们参与零部件的设计，保证采购质量的同时也降低了采购成本。

在产品的生产环节上，通过对竞争对手价值链的分析以及自身内部各单元内价值活动的识别分解、重新整合，海尔集团采取了精益制造生产模式、生产适时制和业务外包手段，使生产阶段的成本得到全面的控制。

在销售和售后服务方面，海尔不仅加强与经销商的合作——建立战略联盟，也充分利用了销售网络对销售渠道的扩充和便利等优势，更强调对顾客全心全意的服务意识。提高顾客忠诚度的同时，也大大降低了产品的宣传费用。

可见，海尔集团将现代价值链理论成功运用于企业各个阶段(产品的设计研发、原材料的采购、生产制造、销售和售后)的成本控制中，真正实现了企业总成本的全面有效控制。

5. 结语

在技术不断革新和全球经济一体化的今天，传统大批量生产的标准化产品和单一配套的服务已经不能多元化和个性化消费者需求，我国企业传统的成本控制方式也日益显露出其弊端。价值链理论的出现更新了现代企业的成本观念，让企业学会用战略的眼光谋求生存与发展，抓住市场竞争中蕴含的宝贵商机。

基于价值链管理的成本控制是一种符合当今信息经济和知识经济发展的成本控制方法，它将企业的内外创造价值活动进行识别和分解，并重新组合成一条条价值链，对它们进行详尽的分析、对比和有针对性的管理、改善，从而使企业能够获得长期持续的竞争性成本优势，达到成本有效控制的目的。

文章引用

陈赫. 基于现代价值链理论的成本控制——以海尔集团为案例

Cost Based on Value Chain ——The Case of Haier Group[J]. 商业全球化, 2017, 05(04): 76-87.

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