【联盟观察】收购始祖鸟后，安踏是如何通过两轮收购完成品牌升级的？ ——鞋服物流创新发展联盟

【联盟观察】收购始祖鸟后，安踏是如何通过两轮收购完成品牌升级的？ ——鞋服物流创新发展联盟

李宁在2010年左右更换了标志和口号，将目标消费者从70后、80后改为90后。称其为“90年代出生的李宁”是一个非常大胆的改变，但从结果来看，却是一个可以写进教科书的失败案例。直接抛弃了原来的核心消费者，对年轻消费者没有有效的宣传。毕竟，这一代人并不是看着“体操王子”李宁比赛长大的。

相比之下，安踏品牌的定位一直清晰稳定：安踏性价比高，对低线城市消费者有吸引力。 2011年至2013年中国体育用品库存危机期间，安踏是最快从品牌批发公司转型为品牌零售公司的。

安踏通过经营FILA中国业务，迎合一二线城市的消费升级和时尚运动潮流，实现了快速发展。 FILA效仿了Kappa的部分成功模式：将自己定位为时尚运动品牌而不是专业运动品牌，从而避免与阿迪达斯和耐克的直接竞争。

Kappa可能是第一个在中国市场成功走时尚运动路线的品牌。由于有效的娱乐营销，价格比Puma和 更有竞争力。其中国代理机构中国动向的业绩从2005年到2008年几乎连续翻倍：从不足1.5亿元增至33亿元。规模。

与Kappa的批发、轻资产模式不同，FILA 80%的门店由安踏直营。

直营店帮助企业和品牌了解终端、掌控体验。在中国市场，无论是服装、美妆还是日用杂货，一个品牌想要保持中高端形象，维持直销几乎是一条铁律。耐克和阿迪达斯也在全球范围内增加直销比例。

与当时的FILA相比，Kappa和李宁的发展都比较粗放。在鼎盛时期，Kappa拥有4000多家门店，但没有一家是直营的。当 Kappa 不得不打折库存时，FILA 抓住了机会。

2018年卡帕

安踏聘请法国品牌中国区首席执行官姚伟雄担任FILA大中华区总裁，并组建新团队。在运营上，FILA与安踏保持一定程度的独立，但共享安踏的采购和供应链渠道。

2014年，FILA签约李敏镐为代言人，赞助中央电视台体育频道世界杯报道队服装，并与安娜苏合作推出新系列。今年，FILA品牌开始盈利，对安踏销售额的贡献接近20%。

当然，近五年来，安踏在FILA投入了大量资源，比如聘请舒淇为代言人、赞助2012年伦敦奥运会香港奥运代表团等，并迅速开店。

FILA在帮助安踏成为中国第三大体育公司方面发挥了重要作用。

FILA带动安踏整体销量增长。 2010年至2015年FILA销售额增长超过50%。2017年第四季度FILA增长率达到85%~90%。无论是50%还是85%，都远高于安踏整体20%的增速。

FILA产品的单价几乎是安踏品牌的3-5倍。此外，FILA的大部分专卖店都是直营店。与以较大折扣向批发商供应产品相比，以零售价直接向消费​​者销售产品的直营店毛利率更高。银河证券预计，FILA的毛利率在65%左右，而安踏的毛利率为40%。

受此影响，安踏的毛利率从2013年的41.7%上升至去年的49.4%。

FILA稳定后，安踏又买下四个品牌在中国的经营权

今年FILA比以往有了更多新动作：6月推出年轻子品牌FILA，并找王源代言； 8月推出主打“专业运动”的子品牌FILA。其背后的想法是扩大消费群体：年轻人和更多“铁杆”运动爱好者。

FILA中国区总裁姚伟雄表示，FILA推出是因为“很多消费者表示想给孩子买衣服。他们认为FILA的面料不错，设计也不夸张。既然年轻人可以穿FILA，为什么他们不能制造（更多）产品来满足他们的需求呢？”他们的需求是什么？ “可见FILA对于复兴的渴望。

从另一个角度来看，仅仅依靠时尚运动人群已经不够了。 FILA面临的市场环境也变得比以往更加激烈。

近年来也有一些运动或潮流品牌进入中国市场，例如。优衣库、Zara、H&M、Gap 等快时尚品牌也在做运动服饰。

此后，FILA的门店将不再局限于一二线城市。品牌进军三四线城市后吸引力会被稀释吗？外部环境的趋势也可能发生变化。如果运动时尚服饰不再流行，FILA能否适应市场？很难说。

近两年，安踏推出了 、 、 等品牌，优化产品组合，迎合细分趋势。前者是专注于滑雪、定位高端的品牌，后者则是韩国户外运动服饰，这与丁世忠此前接受采访时提到的“各品牌差异化管理”相对应。

在2018年上半年业绩报告会上，安踏执行董事郑洁提到，迪桑特已经“站稳了脚跟”。 “店面形象、销量都达到了当初设定的总体目标。”他说。

安踏对的计划是在2022年北京冬奥会之前成为中国最成功的体育用品品牌之一。

收购Arc'teryx母公司Amer能为安踏带来什么？

安踏选择Amer作为目标，显示了其投资户外运动的决心。 Amer 62% 的收入来自户外运动服装和配饰，尤其是冬季运动产品。

Arc'teryx 是 Amer 最重要的品牌资产。虽然安踏在中国已经拥有韩国中高端户外品牌，但它们的价格处于不同梯队。 Arc'teryx 更昂贵，也更有名。

始祖鸟计数器

Amer的加入还可以帮助安踏继续实现业务差异化：24%的收入来自网球、高尔夫和壁球等体育运动，14%的销售额来自健身器材。 Amer的资产包括户外登山装备、网球配件和服装以及健身器材——这些是安踏很少涉足的领域。

从规模上看，Amer的营收略小于安踏，但盈利能力却不如安踏。

2018年上半年，Amer总营收为11.07亿欧元（约合人民币88.3亿元），剔除汇率影响后的利润为1.08亿欧元（约合人民币8.6亿元）。同期，安踏营收105.5亿元，净利润19.4亿元。

Amer的加入可以减少安踏对中国市场的依赖。 Amer不到20%的收入来自亚太市场，不到6%的收入来自中国市场。但也存在一定的风险：如果收购Amer，跨区域经营将对公司的运营能力构成较大考验。

当然，风险的另一面也是机遇。 Amer进入中国市场才八年，潜力依然巨大。

在投资者会议上，Amer首席执行官提到中国、美国、直销和软装（主要是服装）是他们过去五年业绩的四大驱动力。 “过去五年，中国表现出了非常强大的增长能力，年复合增长率达到29%，对我们公司的贡献是巨大的。”他说。

收购而非自创逐渐成为中国本土品牌升级的主要路径。

福建晋江的贵人鸟和361也计划走多品牌路线。 2016年，前者以2600万美元代理美国运动品牌AND1在中国的商标运营权。后者与芬兰公司One Way Sport分别出资70%和30%成立合资公司，在大中华区销售户外品牌One Way产品。

但很少有品牌能像 FILA 一样成功。

李宁还经营意大利运动品牌Lotto、法国户外品牌Aigle和美国舞蹈瑜伽服品牌，以及国内品牌红双喜乒乓球和凯盛羽毛球。这些品牌合计仅贡献了李宁销售额的0.6%（约5.3亿元人民币）。由于李宁主品牌经营不顺利，可能没有太多资源去发展其他品牌。

对于外国品牌来说，与中国公司成立合资公司或在中国寻找代理商意味着拥有一个更熟悉当地市场零售和分销的向导，他们可能比在中国设立合资公司更快地适应当地市场。公司分支机构。 。

服装企业中也不乏这样的例子，比如赫基国际、森马、奥时利母公司太平鸟等。

与安踏收购Amer更为相似的还有山东如意的一些动作：控股Maje、法国轻奢女装母公司SMCP、收购瑞士奢侈品牌Bally。与成立合资公司共同运营中国地区或成为区域总代理不同，收购海外公司是迈向国际市场的一步。

中国品牌进入国际市场往往非常困难。例如，江南布衣集团旗下的江南布衣(JNBY)从2009年起就开始尝试拓展国际市场，由于布局和缺乏本土团队，先后进出美国市场和英国百货商场。 2018财年，海外门店仅有80家（含香港、澳门），营收2782万元，仅占其总营收的1%。

虽然李宁一直在国际舞台上投入。它赞助过瑞典、西班牙和印度的奥运队，还在耐克大本营波特兰开设了专卖店，但其国际业务仅贡献了其销售额的2.7%。

成为世界一流的服装品牌或运动品牌需要长期持续的投入，建立独特的核心竞争力和品牌文化。

比如供应链、优衣库的面料技术和营销能力、耐克和阿迪达斯的研发、体育精神的诠释等。

通过收购进入全球市场后，安踏还有很多事情要做。

鞋服物流创新发展联盟

鞋服物流创新发展联盟是由亚太著名物流杂志《物流技术与应用》与相关鞋服企业、研究机构联合成立的行业组织。该联盟以促进鞋服行业物流规范化、健​​康发展为宗旨，重点推动鞋服供应链优化和物流水平提升。为鞋服行业物流专业人士提供高水平、高质量的学习和交流平台，推动鞋服物流及供应链系统化创新发展。

同城信息网