比亚迪逆袭之路：从电池到新能源汽车的领军者，工程师精神驱动低成本创新

1994年，在深圳一家简陋的工厂里，一群人怀着不服输的信念，发誓要打破国际电池巨头的垄断。

比亚迪的故事就从这块不起眼的电池开始。谁也没想到，这家名不见经传的电池制造商，依靠自主研发和不断创新，不仅在电池市场崭露头角，而且在三十年内迅速成长为全球新能源汽车领军企业。

从电池到汽车，比亚迪到底靠什么逆袭？或许答案就在于它所推崇的“工程师之魂”——追求技术和产品创新的工程师精神，以及坚持长远主义、不断超越自我的企业文化。

01

低成本创新

20世纪90年代，日本电池企业凭借全自动化生产带来的规模和高品质，几乎垄断了全球镍电池市场。

当时刚刚创业的比亚迪缺乏资金，无法购买昂贵的全自动生产线。面对困境，王传福决定把目光聚焦在“人”上。

在比亚迪的工厂里，工人手工将正极片、隔膜纸、负极片按顺序摆放好，然后用夹子夹住，踩上踏板，电芯就成型了。卷成电芯的材料由上一个工人手工搅拌，完成的电芯则送到下一个工人手工注液……这样，在大家的配合下，镍电池的碎片就逐渐成型了。人和机器。

通过流程改造，比亚迪成功将电池制造从资本密集型产业转变为劳动密集型产业。它最大程度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合起来，获得了国外竞争对手难以比拟的成本优势。这就是比亚迪的“低成本创新”。

1997年，锂离子电池市场蓬勃发展。国际市场上锂离子电池的价格为8美元至10美元，而比亚迪电池的价格仅为3美元。随后，亚洲金融危机爆发，全球电池价格下跌20%至40%。使用自动化生产线的日本制造商濒临亏损，但比亚迪却获得了更多订单。

“人+夹具”的手工操作虽然简单、有效、成本可控，但手工操作中难免存在一些变数，影响产品的一致性和稳定性。为了进一步提升产品品质，比亚迪从封口机入手，逐步自主研发了一系列自动化设备，并持续加大在该领域的投入。

不过，比亚迪的目标并不是一味追求装备的先进性。到目前为止，他们一直认为完全无人化的“黑光工厂”并不是制造的最佳选择，因为这种模式的成本太高。在比亚迪看来，制造的本质不在于高科技的形式，而在于如何在成本、质量和效率之间实现最佳平衡。

可以说，从“电池时代”开始，成本控制就已经刻在比亚迪的基因里。

一位工程师表示，比亚迪一直非常重视成本控制，但不会通过减少研发投入来降低成本。相反，它将通过增加研发投入和利用技术创新来降低成本。一些总经理表示，他们在做研发的时候，总觉得钱花不完。后来他们开始经营才发现赚钱太难了。

对技术的投入，让比亚迪走在了别人的前面，比别人更早犯错误、更早走弯路，比别人更早到达彼岸。

02

垂直整合

尽管比亚迪在电池领域越来越强，但在电池技术相关的机械结构方面，比亚迪却遇到了缺乏供应商合作的困境。

1999年，比亚迪成立零部件工厂。最初的主要产品是电池壳产品、连接器、冲孔钢带、密封圈等简单产品。客户群只是比亚迪内部的两个事业部。

2002年12月，零部件厂正式命名为第三事业部。从对内供应外壳、镍带、小五金等产品扩展到对外市场供应产品，并开始寻求与国内手机厂商的合作。

经过两年的经验积累、产品结构整合和市场调研，比亚迪精密结构件业务不断拓展，初步形成了一站式服务垂直一体化方向。

从进入电子制造行业的那一刻起比亚迪最早电池车，比亚迪就不再只是一家电池公司。事实证明，从电池转向电子制造是一个非常成功的战略选择。

2003年，比亚迪电子制造业务收入为1.67亿元，占总收入不足5%；到2006年，电子制造收入已增至51.34亿元，占总收入的40%。到2022年，比亚迪电子将在全球EMS公司排名中名列前茅。

在众多电子代工企业中，比亚迪至少在三个方面是独一无二的。

一是研发。 2002年1月，比亚迪成立了由罗汝忠领衔的4人IC（集成电路）设计团队的小团队，从无到有自主研发锂电池保护芯片技术。首次流片符合预期。 2003年5月，第一颗单节电池保护芯片研制成功。

此后，该芯片实现了完整的系列扩展和品质提升，并于2005年成功通过诺基亚认证。

由于比亚迪的突破，日本电池保护芯片的价格下降了70%以上。直至今日，比亚迪第六事业部锂电池保护芯片仍保持每年过亿颗的出货量。

其次是设计，即不是简单的OEM（原厂委托制造）组装，而是可以根据客户需求提供包括设计、研发在内的整体服务，做ODM（原厂委托设计）。

第三，拥有自己制造零部件的能力。在外界看来，比亚迪什么都能造。例如，锂电池保护芯片不仅是研发的成果，也是核心部件的成果。

当这些能力融合在一起时，比亚迪成功转型为新型产品解决方案提供商。这种独特的垂直整合能力的形成，不仅能让比亚迪为客户做更多的事情，也让其在未来的发展中拥有更多的信心和选择。

凭借自己做零部件和垂直整合的经验，王传福对汽车产业的垂直整合也非常有信心。他决定打破汽车制造商只搞四大工艺的行业惯例，对汽车生产进行全面布局，增加发动机、变速箱、内饰、底盘、汽车电子等零部件。由此，比亚迪汽车走上了自主垂直一体化的道路。

多年来，由于拥有垂直一体化的零部件供应链体系，比亚迪掌握了零部件、电池、整车的自主研发和生产能力，形成了巨大的“技术鱼塘”。这也让比亚迪对各个领域的技术有了深入的了解，有助于其提出更多的集成创新解决方案，更快地实现自研和掌控。在提升性能的同时，还可以有效控制成本。

反过来，集成创新也推动了纵向一体化的深化，打破了传统研发部门的界限，促使企业根据市场需求和创新方向动态灵活地进行组织调整，增强响应能力。

但每一款车型都必须与时俱进，比亚迪的垂直整合也不是一成不变的。

2016年底，王传福要求比亚迪各事业部调查外部供应链资源，对比内外产品质量和成本。如果没有竞争力，零部件工厂可能会被关闭。但由于涉及多方利益，工作进展缓慢。在一次会议上，他罕见地发脾气，当场关闭了表现不佳的座椅工厂。

除了内部精简和兼并，比亚迪从2016年开始还引入了更多一流的外部供应商，他们发挥“鲶鱼”的作用，提升竞争氛围，倒逼各业务单元提升。

2019年底，比亚迪汽车核心零部件系统全部独立，以五家有限公司形式独立，分别为弗迪电池、弗迪远景、弗迪科技、弗迪动力、弗迪模具（后更名为“弗迪”）。迪精工”）。

富迪公司需要竞标成为比亚迪汽车的供应商。除了跟标权外，富迪公司与外部供应商没有任何区别。他们都在同一个舞台上竞争。以前的内部任务现在变成了竞争性任务，每个项目都有多家公司竞标。你能不能中标，谁的份额大，谁的份额小，全看你的能力。

整个组织体系调整后，比亚迪的垂直整合体系更加清晰。每一家威尔第公司都形成了从原材料、研发、设计到工艺制造较为完善的体系，并在产品创新、成本控制等方面发生了快速变化。建立竞争优势。

03

文化取胜

2017年，比亚迪将企业文化调整为竞争文化。从外部看，竞争是市场经济发展的重要手段。竞争推动整个市场朝着更好的质量、更高的效率和更多的创新方向发展。

对内，推动企业发展的核心是效率，尤其是人的效率。要不断提高人的效率，就必须依靠竞争。在组织管理中，可量化的指标往往只有20%~30%，剩下的70%~80%是无法量化的。王传福说：“企业光靠责任和忠诚是不够的，这些都是有‘有效期’的，随着时间的推移就会过期。企业必须建立竞争优势，真正达到优胜劣汰的目标。”

“闭环+龙虎榜”是具有比亚迪特色的竞争机制。闭环就是说的一定要做，一定有结果；龙虎榜是对组织中人们的行为和活动的结果进行对标比亚迪最早电池车，确定优先顺序并发布。并不是所有部门都能拿出准确的KPI。比如人力资源、财务、总裁办等很多工作不能给出量化指标，但它们之间可以进行竞争和比较。没有KPI也可以进行排名。

只要讨论比亚迪的成功，王传福往往会把工程师推到最前线。他说：

”

工程师以推动技术创新为己任，始终坚持用技术改变世界。如果没有这样的工程文化，比亚迪就不会是今天的样子。 ”

”

技术人才是比亚迪的中坚力量，但职业发展是有天花板的：如果不担任管理职务，晋升空间普遍不乐观。

比亚迪人力资源部分析发现，薪资并不是留住工程师的唯一因素。工程师关心个人发展。相比晋升管理层，他们更期待在技术道路上晋升。从2018年开始，比亚迪人力资源部就开始研究设计适合技术人才的晋升通道。

2022年1月，《比亚迪公司技术人员职称管理规定》发布，明确技术通道、职称及其与原级别的关系，打造技术人才专属晋升通道。技术岗位从G级到A级共有21个级别。只要技术实力和成果获得公司认证，最高级别即可晋升为科学家级别。员工每年可按照标准申请职称评审。一旦审核通过，他们的工作水平也将得到提升。

特别的是，比亚迪员工可以在两种晋升渠道之间自由切换。例如，按照管理级别，技术研究部科长的上级是经理。不过，如果暂时没有经理职位，也可以通过职称评定来晋升。这种做法打破了促销的限制。促销活动可以通过任何方式、任何时间、任何时间进行。解决了大家的开发顾虑，让大家更加专注于技术研究。

04

比亚迪的“反击逻辑”

比亚迪的逆袭绝非偶然。它是“低成本创新+垂直整合+工程师文化”三位一体的结果。它依赖于每个关键节点的漂亮“组合拳”。

首先是技术创新。

比亚迪成立时，市场被国际巨头垄断。资源匮乏、起点低的比亚迪依靠低成本的人工+夹具模式，快速突破了镍电池制造的技术壁垒。

随后，比亚迪进军新能源汽车领域，延续了这种“技术为王”的战略。自主研发的刀片电池和DM-i超级混合技术，让比亚迪不仅牢牢掌握了技术命脉，还走向了行业前列，从跟随者变成了“领导者”。

技术创新成为比亚迪突破束缚、创造差异化的第一基石。

我们来看看垂直整合。

比亚迪不仅保持技术领先，还通过全产业链的布局，将“控制欲”最大化。比亚迪生产别人采购的零部件，并在内部完善别人所依赖的供应链。这种高度整合，让比亚迪在产业链波动时具有强大的抗压能力和低成本优势。从电池到整车，比亚迪每一步都在减少对外界的依赖。

比亚迪独特的工程文化是驱动比亚迪前进的核心动力。在这里，工程师不仅解决技术问题，更是企业的驱动力。

创始人王传福曾说过，“我首先是一名工程师，然后才是一名企业家”。这种文化赋予了比亚迪持续创新的动力和不懈进取的精神，使其在每一次行业变革中都能从容应对挑战。 。

比亚迪的逆袭不仅仅是个案，更体现了中国制造业崛起的新可能性。比亚迪没有走代工制造、争夺资源的老路，而是选择了另一条更具有长远价值的路线——自主掌控核心技术，打造内生增长。

然而，这种模式并不容易复制。比亚迪将大量收入投入研发、坚持技术自研的耐心和勇气是一般企业所望尘莫及的。纵向一体化需要资金、规模和资源的有力支撑，这往往意味着企业更高的运营成本和风险。比亚迪的工程文化虽然具有广泛的借鉴意义，但能否真正融入公司的血脉，还取决于公司对技术和人才的重视。

可以说，比亚迪的成功模式确实为中国制造业的崛起提供了思路，但也暴露出实现这一模式的门槛之高。未来，更多企业能否复制这条道路，仍取决于其是否具备坚持技术创新、深度融合产业链、注重工程师文化的多重能力。比亚迪逆袭的背后或许是中国制造业走向全球竞争新高度的预演。